Утром второго дня стратегической сессии «рождается» стратегия. Из широкого состава представленных в первый день стратегических альтернатив выбирается узкий состав — тот набор проектов, который выведет компанию на новый уровень. Как же максимально эффективно запустить эти стратегические проекты в реализацию? В течение второго дня стратегической сессии по каждому проекту должны быть спроектированы и приняты четыре решения.

Первый день возможностной стратегической сессии посвящен широкому обзору альтернатив, стоящих перед компанией — начиная с предложения новых продуктов, заканчивая внедрением новых технологий и диверсификацией в новые направления бизнеса. Второй день стратегической сессии радикально отличается от первого по своему содержанию. Второй день направлен на углубленную проработку узкого состава альтернатив, отобранных из широкого спектра, рассмотренного в первый день. Если первый день стратегической сессии реализует дивергентное, «расходящееся» мышление, то второй день — это конвергентное, «сходящееся» мышление (см. иллюстрацию ниже).

https://static.tildacdn.com/tild3831-3436-4035-b532-633165363562/1142.png
Иллюстрация. Дивергенция и конвергенция в стратегическом планировании

Дивергенция и конвергенция — это терминология Криса Эртела и Лизы Кей Соломон («Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем», М.:Альпина Паблишер, 2015). Американские специалисты разделяют по этому признаку стратегические сессии на два различных типа: есть более «дивергентные» стратегические сессии — направленные на выработку понимания ситуации, и есть более «конвергентные» стратегические сессии — направленные на поиск альтернатив. (На самом деле у авторов есть и третий тип стратегической сессии, цель которого — принятие решений. Но данный третий тип стратегической сессии на практике используется редко, подчеркивают они.)

С нашей же точки зрения, с точки зрения нашей практики в РКГ «Стратегии устойчивого развития», это «дивергенция» и «конвергенция» — это два органические и неотъемлемые свойства, два дня одной и той же стратегической сессии. Итак, если первый день стратегической сессии направлен на широкое обсуждение альтернатив, то второй день начинается выявления узкого состава стратегических инициатив, запускаемых в реализацию, и затем фактически посвящается их детальной проработке и запуску. Как же это сделать наиболее эффективно? Как сообщить максимальный движущий момент отобранным на стратегической сессии инициативам?

Во второй день стратегической сессии, по каждому из ключевых стратегических проектов, принятых к реализации, необходимо выработать следующие четыре решения.

(1) Структура продукта проекта

В стратегических проектах всегда есть много неопределенности. Поэтому, наиболее эффективным будет не составлять жесткий план проекта, а договориться о том, что из себя будет представлять «продукт» стратегического проекта на выходе. Что конкретно должно произойти, чтобы вы признали проект успешным? По какому «чек-листу» вы будете через четыре или через шесть месяцев проверять проект на успех или неуспех? Здесь должны быть перечислены все изменения в людях, в системах, в показателях, которые вы хотите получить в рамках проекта.

(2) Первоочередные действия

Второе, о чем нужно договориться во второй день стратегической сессии — это что мы как команда проекта сделаем в рамках нашего проекта уже в течение следующей недели. Как мы уже сказали, мы против детальных планов проектов. Идеология гибкого проектного управления (agile, или Scrum) подразумевает короткий цикл планирования. Мы отказываемся от долгосрочного взгляда на проект в пользу краткосрочного — но зато уж его-то выполняем. Это позволяет нам всегда «держать руку на пульсе» и быстро давать и получать «обратную связь». Недельный цикл планирования действительно позволяет управлять проектом и прекрасно подходит для бизнес-проектов развития.

(3) Что может пойти не так

Что может пойти не так в нашем проекте — и как мы с этим будем бороться? Предположите «черный сценарий» и придумайте, как вы будете работать, если все пойдет не так — ресурсов вам не дадут, времени не будет, поддержка будет оказана лишь символическая, первые опробованные в рамках проекта решения окажутся неудачными и т. д.

(4) Требования к новому поведению сотрудников

И, наконец, последнее, по поводу чего нужно договориться в момент запуска стратегических проектов — это требования к новому поведению наших сотрудников. Каждая проектная команда должна написать своеобразное «ТЗ на поведение коллег из других отделов». Как конкретно должно поменяться поведения наших коллег, чтобы проект был успешным? Любой управленческий проект развития — это в конечном счете изменение поведения людей. Если никто не поменяет своего поведения, то тогда в чем конкретно состоит влияние этого проекта на деятельность, и зачем он нужен? Если проект не выливается в изменение действий людей, то я лично вообще не уверен, что проект существует в этом случае. Он существует как фантазия автора проекта, но не как реальный проект.

Есть еще масса тонкостей, но в целом, если вы посвятите второй день стратегической сессии ровно вышеперечисленным четырем проектным упражнениям, вы заложите прочную основу для реализации стратегии. Именно данный состав аспектов позволяет эффективно управлять стратегическими проектами на этапе их «взлета».