Проектный конвейер

Итак, представьте, что в организации проведена стратегическая сессия. Вы инвестировали достаточно времени, личных усилий в то, чтобы сотрудники увидели собственные возможности и точки роста по альтернативам развития компании. Задача – начать реализовывать их через проекты развития в компании.

Стратегическая сессия – как спусковой механизм развития в компании, этот механизм будит компанию, создаёт условия для того, чтобы люди ощутили возможность лично участвовать в развитии, реализовывать то, что именно они считают важным для компании. Вы дали им такую возможность.

После стратегической сессии, необходимо не просто добиться выполнения достигнутых договорённостей и реализовать проекты развития, победившие по итогам первого дня, но прежде всего создать механизм, привычку, обеспечивающую развитие компании независимо от состояния экономики, геополитики, наличия конкретных людей в компании, достаточности ресурсов. Каждый из приведённых выше факторов может быть в благоприятной фазе для компании, а может быть и в негативной фазе. Независимо от состояния факторов внешней и внутренней среды компания должна продолжать выполнять «важные и несрочные» задачи – и это будет залог того, что организация будет ВСЕГДА чувствовать себя лучше рынка, потому что готовится и многое делает заранее.

Механизм, который обеспечивает устойчивое развитие компании в режиме постоянно действующего бизнес-процесса — «Проектный конвейер». Фактически, этот механизм обеспечивает «выталкивание» на управленческий конвейер ежеквартально важных и несрочных задач, которые «не очень хочется делать», потому что прямо в момент их исполнения они не приносят явно выраженного мгновенного экономического эффекта, но при этом перестраивают процессы в компании, обеспечивая таким образом наилучший вариант использования ресурсов.
Наш практический опыт многих уже реализованных проектных конвейеров показывает, что главным, фундаментальным преимуществом этого механизма является фактическое изменение организационной культуры компании, которая меняется самими сотрудниками в сторону формирования личной ответственности за происходящее, у сотрудников возникает понимание, зачем наводить порядок в процессах компании, как именно это делать, к каким положительным сдвигам это приводит.

Как мы уже пояснили, мероприятия по итогам стратегической сессии вы и ваша команда можете, в принципе, выполнить самостоятельно. Мы замечаем, что у проектов, которые были отобраны на стратегической сессии — мощный мотивационный запал, сотрудники действительно желают их сделать, в первые дни и недели присутствует даже некоторая эйфория от того, что удалось договориться о приоритетах.

Вместе с тем, управленческая задача состоит не только (и даже не столько) в том, чтобы любыми силами сделать то, о чём договорились на самой сессии. Задача шире и сложнее многократно: сформировать постоянно действующий механизм, такой подход к работе, при котором проекты развития в компании теперь будут всегда: квартал за кварталом, год за годом. Накопительный эффект от реализации массива проектов развития даже за первый год поразит вас своим эффектом: вы увидите реальные результаты, вы увидите новых лидеров своей компании, вы увидите, как новый управленческий подход прогрызает себе дорога в рамках существующих подходов, вы увидите, как существующий подход с нежеланием, с недоверием и даже с некоторой ревностью «огрызается» на новые привычки.

Всё это — некоторая суровая реальность процессов развития, которые невозможно упаковать в существующие корпоративные стандарты и просто поручить людям выполнять новый пласт задач — теперь задач развития (а некоторые горячие головы скажут, что это никакие не задачи развития, и сотрудники «должны были сделать то, что они не сделали и безо всякой стратегической сессии!»). Недальновидность таких суждений мы неоднократно наблюдали.

Детальная технология

Давайте ещё раз посмотрим на этапы реализации процессов развития в компании.

Следующий этап после стратегической сессии

По итогам стратегической сессии необходимо запланировать следующий этап на период 6-8 месяцев для формирования устойчиво работающего бизнес-процесса «Проектный конвейер» и совместного прохождения от начала и до конца двух квартальных циклов проектов развития.

Для начала позвольте напомнить о некоторых аспектах вашей управленческой работы, которые необходимо выполнять после стратегической сессии (независимо от того, кто именно это делает, сами работы должны выполняться, иначе результаты стратегической сессии имеют шанс «раствориться» и не быть реализованными):

Сразу после стратегической сессии внимание топ-менеджмента должно быть приковано к следующим вопросам:

• Интенсивное участие во всех 5-6проектах развития в качестве кураторов (заинтересованных внутренних заказчиков).
• Принятие топ-менеджментом непосредственного исполнительного руководства 1–2
проектами, запущенными по итогам стратегической сессии.
• В течение 1,5–2 месяцев после стратегической сессии необходимо добиваться достижения результатов по этим проектам в ежедневном режиме, взаимодействуя с проектной группой.
• Разделить с сотрудниками ответственность за приоритетные проекты развития и гарантированно обеспечить по ним положительный результат всей силой компетенций.

Дополнительно по итогам стратегической сессии потребуются следующие активности с Вашей стороны:

• В дополнение к вышеизложенному, уже за рамками стратегической сессии необходимо провести с участниками детальную проработку проектов развития в виде «паспортов» проектов, сформировать проектные группы и запустить специальную систему отслеживания
«дыхания» проектов.
• Действовать совместно с командой, на протяжении нескольких месяцев интенсивного взаимодействия с проектными группами, обеспечить получение бизнес-результатов в рамках реализуемой стратегии.
• Параллельно запустить в компании работу«проектного конвейера»—процесса ежеквартального мониторинга бизнес-возможностей, отбора, запуска и доведения до результатов следующих циклов проектов развития.
• Желательно освоить весь объем знаний и навыков, необходимых любому менеджеру, реализующему задачи развития (мы называем это «12 компетенций директора по развитию», начиная с формулирования стратегии, заканчивая маркетингом, цифровой трансформацией и управлением талантами) и добиться нового отношения к изменениям в команде.