Одна из альтернатив, которую стоит проанализировать в процессе стратегического планирования, называется «закрытие компании». Закрывать компанию вовсе не обязательно; но всерьез рассмотреть данную возможность есть все причины. Вопреки предположениям, это может оказать весьма благотворное действие на моральное состояние коллектива.

Недавно на одной стратегической сессии меня попросили произнести доклад о таком возможном стратегическом решении как закрытие данной компании. Меня попросили это сделать, потому что я «аутсайдер», «третье лицо», эмоциональное не вовлеченное в ситуацию, и которое никто из текущих участников стратегической сессии и сотрудников организации не станет третировать и освистывать за такую одиозную мысль. Все остальные участники докладывали на стратегической сессии о «нормальных» альтернативных возможностях, связанных с развитием компании. А я докладывал о «ненормальной» возможности — о закрытии организации.

Сказать, что люди внимательно слушали мою косноязычную и плохо подготовленную речь — это ничего не сказать. Люди слушали, затаив дыхание и широко распахнув глаза. Прямо у них на глазах высказывалась преступная мысль, которая в подавляющем большинстве организаций замалчивается, утаивается и даже самой себе не признается в своем собственном существовании. Вытесняется из корпоративного сознания — так же как, по всем законам Фрейда, вытесняются неприятные мысли из сознания индивидуального.

В экономике есть понятие «альтернативные издержки». Это понятие означает, что в мире «нет ничего бесплатного». Даже у вроде бы бесплатного есть своя цена, которую мы за него платим. Ведь пока мы прибегаем к этому «бесплатному», мы упускаем иные возможности, которые могли бы принести нам прибыль.

Текущее состояние компании отнюдь не является «бесплатным»: оно «соткано» из альтернативных возможностей, от которых мы отказались в его пользу. Текущая реализуемая стратегия компании состоит не только из тех ресурсов, которые непосредственно были вложены и в настоящее время задействуются в ее работе. Она так же состоит и из упущенной прибыли, от которой мы отказались в пользу того пути развития, по которому идем: мы инвестировали в этот бизнес, а не в другой, мы потратили время своей жизни на это занятие, а не на другое.

Текущее состояние компании отнюдь не является незыблемым и безрисковым: оно составлено из наших предположений, из наших гипотез о том, как будет развиваться ситуация. Оно состоит из «сделанных нами ставок», из взятых на себя рисков. Текущее состояние, текущий уровень достижений компании может рухнуть в любой момент — от мановения крыльев тех «черных лебедей», которые грозят «вылететь» из-за угла, от неожиданных событий и непредвиденных трендов.

Настоящее — дорого нам достается и подвергает нас немалым рискам. Мы можем выиграть, отказавшись от этого настоящего в пользу иных возможностей. Вполне возможно, не обязательно даже «снимать сливки», продавать компанию за астрономические суммы бизнес-богам, сверх-инвесторам. Вполне возможно, что нужно просто закрыть бизнес, распродать активы, высвободить свои ресурсы и время для новых начинаний

Возможно не нужно расчищать авгиевы конюшни. Возможно нужно просто построить новые.

Ведь ситуация кажется незыблемой лишь до тех пор, пока она вдруг в одночасье не становится весьма зыбкой. Компании совершенно неожиданно теряют рынки: одна компания, производящая промышленное оборудование долгие годы не знала горя, а потом вдруг кратно потеряла в выручке и прибыли, потому что внезапно пришли новые конкуренты. Еще одна компания, продающая нефтяное оборудование, прекрасно себя чувствовала — до тех пор, пока цена на нефть оставалась высокой. Но потом все поменялось для нее, и она сейчас увольняет людей и переезжает из роскошного офиса в скромный.

Но в момент, когда бизнес уже упал по показателям (или замедлился его рост), принимать решение уже не оптимально. Сергей Галицкий продал «Магнит» за 100+ млрд. руб., но ведь буквально за несколько месяцев до этого, осенью влил в компанию 40 млрд. руб. Надеялся спасти компанию и самостоятельно вывести ее на новый виток роста! Возможно, он продал бы компанию дороже, если бы сделал это на несколько месяцев раньше.

Мое терроризирующее выступление хорошо закончилось. Представленная мной альтернатива была оценена участниками как сравнительно легко осуществимая, но не сулящая особенных выигрышей ни учредителям, ни остальным участникам организации. Организация избрала для себя — продолжать существовать и продолжать работать — и сформулировала для себя стратегию развития из числа тех возможностей, о которых говорили другие докладчики на стратегической сессии.

Вместе с тем, сказать, что мое выступление вовсе не имело последствий, было бы неправильно. Компания избрала для себя продолжать деятельность — но серьезное рассмотрение такой возможности как закрытие самой себя «встряхнуло» и замотивировало ее участников! Компания продолжила деятельность с новыми силами, с новым осознанием того, что «мы действительно хотим делать то, что мы будем делать».

Где-то я слышал, что чтобы создать доверие в отношениях, нужно максимально открыто озвучивать все пункты, по которым возникает недоверие. То есть, чем больше недоверия будет открыто обсуждаться, тем большее доверие будет реально наблюдаться в отношениях, в действиях и взаимодействиях.

Похоже, что нечто подобное наблюдается и в стратегии: чем более открыто обсуждается возможность закрытия бизнеса, тем с большим рвением и усердием команда формирует и исполняет стратегию развития этого бизнеса. Оказывается, чтобы разработать эффективную стратегию развития компании, нужно разработать стратегию ее закрытия.