Особенности цифровой трансформации в дезорганизованной, «феодально раздробленной» компании.

Получили на прошлой неделе запрос о проведении стратегической сессии с целью онлайнизации бизнес-модели. Заказчик — продвинутая общероссийская сервисная компания. Компания снаружи выглядит мастодонтом, давно известной компанией-специалистом на своем рынке, но, на самом деле, внутри она уже давно стала, фактически, ИТ-компанией. Коллеги постоянно пробуют усовершенствования продукта — но при этом не всегда успевают меняться вслед за этими усовершенствованиями, не хватает «целостности». В компании очень сильна демократическая предпринимательская культура, поэтому они не любят навязывать единую стратегию сверху, но идут через убеждение, через «дозревание» руководителей. Хорошо генерят изменения, но плохо договариваются о конкретных шагах.

Мы неоднократно писали и говорили о задачах цифровой трансформации. Мой коллега Наиль Валеев даже сделал целый онлайн-курс «Цифровая стратегия» (который — рекламная пауза! — вы можете приобрести здесь: https://www.директорпоразвитию.рф/school).

Мы писали о том, что в компаниях зачастую есть все знания для того, чтобы цифровизироваться без привлечения каких-то экспертов или гуру по этому вопросу: https://стратегическаясессия.рф/цифровизация-приходит-извне,-говорят-гуру-но-иногда-цифровизация-приходит-изнутри-кейс-компании-кодак

Мы писали о том, что смысл цифровой трансформации не в технологиях, а в людях, в покупателях и их потребностях: https://стратегическаясессия.рф/смысл-цифровой-трансформации

Вместе с тем, хочется повториться и заострить внимание на нескольких тезисах.

Этим летом вышел специальный номер, сборник статей Harvard Business Review о том, «как повысить свой цифровой интеллект» — How to Build Your Digital Intelligence — в котором приведены несколько знаковых тематических материалов журнала, выходившие за последние пару лет. В частности, там есть две статьи, которые на меня ранее произвели особое впечатление, и тезисами из которых я бы хотел поделиться.

Профессор бизнес-стратегии Колумбийского университета Рита Макграт с соавтором написали статью Discovery-Driven Digital Transformation — можно перевести как «Первооткрывательский подход к цифровой трансформации». Профессора Фурр и Шипилов из бизнес-школы INSEAD написали статью Digital Doesn’t Have to Be Disruptive — «Цифровое не значит подрывное». Во многом авторы этих двух материалов солидарны друг с другом.

Цифровая трансформация, пишут ученые коллеги, не означает радикальных изменений ценностного предложения компании. Люди, клиенты со своими потребностями, никуда не деваются и не уходят. Онлайнизированная бизнес-модель с высокой долей вероятности будет обслуживать все тех же клиентов со все теми же потребностями. Скорее, речь нужно вести о том, что цифровые технологии позволяют лучше, более качественно и эффективно обслуживать эти потребности. Вместо резких революционных преобразований своей бизнес-модели ищите затруднения, неоптимальности в своих операциях, бизнес-процессах, рекомендуют эксперты. «Ключевой вопрос любой стратегии цифровой трансформации: Как мы можем использовать данные и цифровые технологии для того, чтобы создать ценность для наших клиентов?».

«Корневая» перестройка всех систем и процессов компании несет в себе слишком много рисков. Следует подойти к цифровой трансформации «инкрементально», «покусочечно», запуская подобные инициативы как серию экспериментов — быстро их сворачивая в случае неудачи, неподтверждения выдвинутых предположений. Главное в том, чтобы поддержать новые «покупательские пути» (customer journeys) вашего клиента, которые возникли в онлайн-мире — его новые способы получать и оценивать информацию, принимать решение, заказывать, получать и пользоваться товаром/услугой. А насколько при этом современна внутренняя архитектура ИТ-систем в компании — это уже второй вопрос. Главное — «интерфейсы», создающие покупательский опыт.

При этом, предлагая, формулируя потенциальные усовершенствования — широко смотрите на ту задачу (job to be done), которую пытается решить клиент. Например видеостриминговый провайдер Netflix конкурирует не просто с телевидением и кинотеатром, но со всеми другими способами, которыми человек может провести время — с журналами, книгами, подкастами и спортивными мероприятиями.

Возможностная модель выработки, формулирования и реализации стратегии — которую мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» открыли и многократно обкатали в десятках отраслей — как нельзя лучше соответствует «инкрементальному» подходу к цифровой трансформации. Возможностная стратегия есть не «провозвещение истины народу», но разговор с ключевыми членами команды о тех возможностях улучшения бизнеса, которые они видят сами — каждый на своем месте. Правильно организованный подобный разговор позволяет:

1. максимально задействовать внутренние знания и ресурсы компании;
2. резко снизить риски начинаний;

3. точно договориться о приоритетах со сколь угодно разношерстной и разномысляшей командой — и с высокой долей успеха быстро реализовать эти приоритеты, сразу же переходя к следующему циклу изменений.

   Демократическая, плюралистическая, предпринимательская культура вовсе не является недостатком или ограничением с точки зрения возможностной стратегии, но, наоборот — особенно учитывая сложность и специфику такой задачи как онлайнизация — достоинством. Как это ни странно, чем меньше единодушия и единомыслия в команде — тем выше шансы на успех преобразований!