Как разработать и, главное, воплотить в жизнь эффективную стратегию цифровизации/диджитализации в своей компании.

Однажды мы провели стратегическую сессию по цифровизации для одного промышленного предприятия, и вот недавно снова получили подобный запрос от сервисной компании. Потенциальный клиент попросил нас не просто провести мероприятие по выработке стратегических решений из общих соображений, но усилить это мероприятие привлечением экспертов в нескольких «областях ускоренного развития», обозначенных руководством, в том числе в области цифровизации.

Основные цели и задачи мероприятия, озвученные клиентом, звучат достаточно консервативно, если не сказать обыденно:

1. Оценить, как мы продвигаемся целям;
2. Оценить, что у нас получается хорошо;
3. Оценить, где нам необходимы корректировки;
4. Проработать рыночные тренды и выработать стратегию реагирования на них.

Но клиент запросил, чтобы в рамках проекта специальном образом с участием внешних экспертов были проработаны конкретные приоритетные сферы развития для компании:

1. Цифровизация, диджитализация;
2. Электронная торговля и услуги;
3. Доставка и логистика;
4. Потребительский маркетинг, предпочтения.

Есть проблема с прямолинейным привлечением экспертов, которые оценят ситуацию и в назывном порядке огласят компании, что ей следует делать, какова должна быть ее стратегия, каковы должны быть решения в тех или иных областях. Оборотной стороной подобного «диктата экспертов» станет, прежде всего, вялая реализация стратегии — потому что это будут привнесенные, несобственные идеи. Но главное, с высокой долей вероятности «преподавание истины» приведет к тому, что в компании могут быть загублены, заглушены, упущены органические ростки возможностей. Компания будет прозябать в «плохих стратегиях», придуманных, усмотренных высшим руководством — вместо того, чтобы воспользоваться теми зачастую сверхэффективными решениями, «ходами» и «хаками», которые видят люди в огромном количестве внутри организационной структуры.

Как мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» обнаружили за годы своей практики, выигрышные стратегии состоят вовсе не в «заявлении о миссии», не в целях и видении высшего руководства, не в планах мероприятий и не в инвестиционных программах. Выигрышные стратегии находятся в головах и сердцах сотрудников — сотрудники как никто другой знают, как и за счет чего компания может добиться успеха! Если вы сумели обратиться к личным представлениям сотрудников о ситуации — у вас будет эффективная стратегия; если не сумели — у вас будет лишь ее имитация.

Мы предложили провести стратегический разговор о перспективах цифровизации несколько иначе, чем изначально предполагал клиент. В рамках того возможностного стратегического процесса, который мы широко реализуем в компаниях наших клиентов и который дает отличные результаты, есть такой не всегда выполняемый нами этап подготовительной работы, как специальный семинар «Низко висящие плоды». Как правило, мы строим весь процесс выработки стратегии на самостоятельных идеях сотрудников, но в исключительных случаях приходится «подливать масла в огонь», стимулировать стратегическое мышление и стратегическое воображение участников процесса свежими идеями, которые иным образом не могли бы прийти им в голову. Как правило, подобное занятие мы строим вокруг доказавших свою плодотворность моделей стратегического развития, таких как модель профессора Сазановича или модель Кеничи Омае. Но в данном случае мы предложили клиенту привлечь на этом подготовительном участке внешних экспертов по цифровизации, электронному ритейлу и прочим приоритетным сферам развития (см. схему).

Иллюстрация. Возможностный стратегический процесс с привлечением внешних экспертов по цифровизации и другим приоритетным направлениям

В рамках занятия «Низко висящие плоды» происходит не просто изложение материала, но работа в группах, генерация людьми, участниками портфеля, «банка» бизнес-идей. Мы не просто оглашаем успешную теорию и практику участникам, но делаем так, чтобы они, в свете успешных кейсов и стратегий других компании, предложили собственные решения, применимые и актуальные в своей компании. И дальше уже эти потенциальные решения, эти идеи, эти гипотезы становятся «пищей» для стандартного возможностного процесса выработки стратегии.

Однажды мы провели в одной компании опрос. Там было первое утверждение: «Нашей компании следует менять методы своей работы». Средняя оценка истинности этого утверждения сотрудниками компании — 5 баллов. Дальше было утверждение: «Моему подразделению следует менять методы своей работы». Средняя оценка — 3 балла. И затем: «Мне лично нужно менять методы своей работы». Средняя оценка — 1 балл.

Проблема цифровизации состоит вовсе не в недостатке знаний о цифровизации. Проблема организационных преобразований состоит вовсе не в нехватке экспертизы. Проблема состоит в «выученной беспомощности», в коллективном убеждении в том, что любая стратегия, любое преобразование должны начинаться не с меня лично, а с кого-то другого. Именно поэтому, если у вас стоит задача, например, цифровизации/диджитализации деятельности вашей компании, мы рекомендуем вам не формулировать данную стратегию экспертным образом, но подготовить и провести структурированный разговор о возможностях цифровизации с персоналом. Обратиться к личной способности каждого сотрудника в инициативном порядке начать что-то делать иначе. Это только кажется, что проблема состоит в нехватке экспертных знаний. Проблема цифровизации есть моральная проблема.