Собственник, руководитель и, по совместительству, ученый-экономист делится своими наблюдениями в сфере нематериальной мотивации профессионалов.

Известно, что люди работают не только ради денег. Более того, если просто повысить человеку зарплату, он решит, что вот раньше ему недоплачивали, а лучше работать не станет. Деньги важны, но после преодоления какого-то минимального уровня уже не они определяют отношение человека к труду. Нематериальная мотивация становится все более актуальной в условиях современных глобальных противоречий между всеобщим стремлением к свободе и независимости с одной стороны, тотального контроля на основе цифровизции — с другой. Недавно к нам обратился руководитель компании, работающей в сфере услуг, с вопросом: как подойти к формированию системы нематериальной мотивации? В таких компаниях бизнес строится прежде всего на персонале, на его отношении к клиентам и поставленным задачам. Конечно самый простой способ — организовать непрерывное видеонаблюдение за работниками. Установка камер — не слишком дорогое удовольствие, а их наличие уже само по себе дисциплинирует. Однако настоящего «прорыва» от такого мероприятия ждать трудно. Каковы же секреты успешной нематериальной мотивации профессионального коллектива?

Нематериальная мотивация, основана на том что интересует персонал на работе за рамками «быстрых» денег и всегда имеет несколько слоев разной глубины. Человек - существо общественное, и уже с давних пор только редкие индивиды предпочитали быть отшельниками. В основном все-таки люди стремились в группы — семья дома, клан — на охоте и т.д. Связано это с тем что все мы разные, каждый со своими предпочтениями и уровнем возможностей в исполнении каких-то функций. То есть мы как пазлы мозаики, из которых можно составить прекрасные картины. Если для создания такой «бизнес-картины» мы начнем применять исключительно финансовые «приманки» — у нас потенциально повысится возможность привлекать исключительно «лучшие из лучших». Но не факт, что такие пазлы идеально образом подойдут друг к другу, создадут гармоничную картину, да и стоимость получившегося «произведения» неожиданно может превысить ее рыночную ценность. Другими словами — мы построим заведомо убыточный бизнес. Есть и обратные примеры компаний, где ориентир на массовое привлечение молодых сотрудников — например система работы в корпорации «McDonald’s» или отечественной «Красное и Белое». Но это крупные структуры, состоящие из однотипных подразделений, в которых отработаны и внедрены жесткие организационные правила. В такой структуре за сутки новичок осваивает основные секреты профессии, но редко выдерживает более 3-х месяцев интенсивной эксплуатации. Интенсивная ротация кадров — наиболее значимая часть совокупности бизнес-процессов в таких компаниях.

Давайте поговорим об организации, которая ориентирована, не на «выжимание», но на долгосрочные конструктивные взаимоотношения со своим персоналом, который должен показывать примеры высокого профессионализма, производительности и доброжелательности к клиентам. При этом будем помнить, что люди приходят на работу вовсе не для того чтобы наработаться до нервного срыва, но для того чтобы:

1. Заработать деньги (на текущие расходы или на достижение каких-то целей), причем желательно без существенного напряжения и в комфортных условиях.
   2. Пообщаться и состояться — увидеть справедливое отношение, уважение и взаимопонимание со стороны коллег и руководства.
   3. Обеспечить личную уверенность и безопасность (текущую, в рисках сложных жизненных обстоятельств, а также на будущее).

Все эти три компоненты важны для каждого сотрудника, хотя соотношение и потребность заполнения для каждого человека своя. Причем потребности — штука динамическая и в зависимости от ситуаций может преобладать та или иная. Известно, что реальный КПД руководителя или офисного сотрудника редко превышает 20%, хотя в короткие промежутки времени может достигать 80% и более. Отсюда вывод — резервы многократного повышения производительности совсем не обязательно в повышении заработной платы! Главная задача управленца — держать «руку на пульсе», понимать, что происходит с каждым человеком в тот или иной момент и предоставлять диапазон решений, обеспечивающих оптимальную систему мотивации: стабильно иметь минимальную совокупность ресурсов за единицу результата.

Отсюда несколько рекомендаций, выстраданных личным опытом:

1) Не может быть одного универсального метода мотивации, который неизменно будет давать лучший результат. Только сочетание различных подходов применительно к конкретному этапу развития компании и конкретного сотрудника компании. Нематериальная мотивация не будет работать без тесной увязки с материальной.
2) Необходимо сформировать ценности, разделяемые всем персоналом компании. Закрепить эти положения письменно в «Кодекс ценностей», разделяемых для начала всеми топ-менеджерами. По форме — это заявления о том, что «мы уважаем друг друга», о том, что мы «работаем с людьми», «собрались с единой целью» и т. д., но за формой должно быть и глубокое содержание. Необходимо не только продекларировать, «кто мы», но заявить об этом вслух и демонстрировать исполнение кодекса на практике. Плюс ко всему следует выделить в том числе и материальные ресурсы на достижение этих целей и на воплощение ценностей. Итог реального внедрения «Кодекса…» — понимание у всего персонала, что мы члены единой команды, и если даже переложить ответственность на кого-то другого, но наши главные цели при этом не реализуются, то плохо будет всем.
3) Нужно обеспечить комфортное эмоциональное состояние человека на работе. Уважительное отношение друг к другу в любых, даже самых конфликтных ситуациях. Обязательно проводить совместные сплачивающие мероприятия: людям хочется праздников и самореализации за рамками должностных обязанностей. В идеале — проводить корпоративы с выступлениями номеров самодеятельности, но этого сложно добиться, т.к. требует высокого уровня взаимного доверия между персоналом и руководством. Проводить корпоративные праздники желательно не менее четырех-пяти раз в год (Новый год, 8 марта, 23 февраля, Профессиональный праздник, День рождения компании и т. п.). В дополнение к положительным эмоциям — надо создать комфортное в материальном плане рабочее место (особенно это важно для женщин): удобные стулья и «не расшатанные» столы; чистые туалеты; отсутствия скоплений грязи и пыли (в частности на подоконниках и окнах; плинтусах, дверных косяках и верхней части высоких шкафов). Хорошая современная техника (компьютеры, сканеры, копиры, серверы и т.д.) и сбалансированное настроенное программное обеспечение. Корпоративный чай и кофе, желательно не только с кулером, но и кофе-машиной и «вареньем-печеньем». Если люди заказывают/приносят еду в офис, то нужно отдельное помещение для приема пищи, чтобы не есть на рабочем месте.
4) В некоторых организациях пытаются внедрить систему баллов для оценки человека, от которой зависит его статус или премия. Тут все индивидуально, но система «фишек» идеально работает только в детском саду: там ребятишки и девчушки с удовольствием рассказывают стишок, чтобы получить очередную заветную «звездочку» или «кораблик», наклеить на дверцу в своем шкафчике и потом показывать родителям. Настоящий профессионал не нацелен на такие «поощрения», он не хочет «подачек» и вряд ли будет точечно выслуживаться. Такая мотивация может сработать лишь для молодых людей с небогатым жизненным опытом. Если таковые преобладают в вашем профессиональном коллективе, нацеленном на долгосрочное сотрудничество, то усилия по нематериальной мотивации помогут мало: в такой ситуации необходимо в первую очередь поменять людей.
5) Вместо краткосрочных поощрений полезнее выделять среди персонала элиту на всех уровнях иерархии: тех, кто демонстрирует полезные для компании модели поведения. Например, тех, кто добивается хороших результатов — «рекордов»; столкнувшись с непредвиденными трудностями («странный» заказчик, безответственный подрядчик, поставщик или смежник, неисправности техники или средств связи) не отступил, но довел поручение до приемлемого результата; «до ночи сидел» и сделал срочную работу; на протяжении длительного времени скромно и ответственно не допускал сбоев. Каждого достойного следует отметить на корпоративном мероприятии грамотой с индивидуальной формулировкой, совпадающей по духу с положениями «Кодекса…» («за ответственность», «за высокие личные результаты», «за организацию конструктивного взаимодействия с подрядчиком» и т.д.). Вместе с грамотой дать материальное вознаграждение (проще в конверте, не оглашая сумму другим). Хорошее дело — организовать в офисе доску почета, портреты на которой висят, но не вечно (гарантированно — на квартал или полгода). За это время появляются новые лидеры, а кто-то вынужденно высвобождает свое место на доске. Примерные соотношения могут быть такими: если коллектив составляет 100 человек, то 50 из них в ходе кооператива получают вознаграждение в конвертах (в объеме не менее 10% от средней зарплаты этого человека), 5-10 получают грамоты (грамоты — в дополнение конверту, но ценнее), еще 2-3 человека кроме конвертов и грамот добавляются на доску почета. Очень важно: руководителей на доске почета в пропорции должно оказаться меньше, чем в штатном расписании!
6) Элементы конкуренции в любой организации необходимы, но только в разумных пределах. Вместе с тем, нужна атмосфера, в которой никому не выгодно подсиживать и подставлять коллег. У людей должно быть ощущение, что каждый зарабатывает «свои деньги». Следует наказывать за «стукачество»: «А вот такой-то о вас плохо сказал». Как бы не было сложно, но такое надо прекращать: отказываться выслушивать «ценную информацию» и реально журить того, кто приносит подобные вести.
7) Люди должны ощущать защищенность, в т. ч. финансовую. Какой-то прожиточный минимум, человек должен получать, даже если сработал плохо. Это «операционная» защищенность. Плюс необходима защищенность в сложных жизненных ситуациях. Горе в семье или серьезная болезнь — нужна финансовая помощь: пускать среди коллег «шапку по кругу», а с централизованных средств компании добавить твердую сумму (либо, например, столько же, сколько собрали с персонала). Если возникли непредвиденные долгосрочные препятствия к выходу на работу (перелом ноги, сложная операция с реабилитацией пневмония и т.д.) — оказывать поддержку в финансировании медицинских услуг и препаратов; оплатить санаторное лечение; поискать возможности организовать оплачиваемую работу «на дому» на период восстановления.
8) Персонал должен видеть возможности личного развития (даже если большинство специалистов пока не готово тратить на это свое время и ресурсы). Компания должна демонстрировать стремление к развитию и поощрять в этом сотрудников. Например — может оплачивать повышение квалификации или профильное обучение в вузе. Причем не обязательно делать это совсем бескорыстно: есть стандартный договор на образование, по которому можно привязать человека к рабочему месту на длительный срок. Аналогичные механизмы можно включать, помогая в приобретении жилья или автомобиля («внутренние» кредиты на льготных условиях и т. д.).

Может показаться что эти рекомендации носят «теоретический» характер — но это не так. Все изложенное опробовано и внедрено на практике, жизнеспособно и работоспособно. В целом — система нематериальной мотивации штука не простая, требует не только финансовых ресурсов, но не малых затрат квалифицированного труда. Этой работой надо «болеть», нельзя исполнять «факультативно» (когда вдруг «нечаянно» появляется свободное время). Лучше всего сможет организовать человек с высоким личным авторитетом и статусом «Директор по персоналу» (но грамоты и конверты, конечно должен вручать только Первый руководитель). Если заниматься этой работой всерьез, то уже за первый год психологический климат в компании может существенно улучшиться, а за три года — есть шансы выйти на принципиально новый уровень использования человеческих ресурсов, повысив производительность в 2-3 раза. Затраты на формирование и поддержание системы нематериальную мотивации — в пределах 10% от фонда оплаты труда.