В предыдущей статье «УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В БИЗНЕСЕ — ЭТО ШАНСЫ НА УСПЕХ» мы говорили о РИСКЕ, достижении целей компании в условиях НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, сегодня же речь пойдет о выгодах и плюсах применения риск-менеджмента в компании.

Мир меняется. Иногда очень быстро. Пример у всех на виду — пандемия COVID-19 и спровоцированный ею экономический кризис. Несмотря на то, что выводы еще делать рано, но уже можно утверждать, что мир не станет прежним! Для всех это было неожиданно и непредсказуемо. И возникает вопрос — есть ли что-то, какие-то методы и инструменты, позволяющие поступать правильно и принимать верные решения в условиях неопределенности?

Да, есть. Один из современных инструментов поддержки в принятии решений — это риск-менеджмент, т.е. скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска. Такое достаточно лаконичное и емкое его определение дано в ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство.

Но сразу возникает закономерный вопрос — ведь жили же без этого риск-менеджмента раньше? Наверное, и дальше неплохо проживем.

Да, можно и без риск-менеджмента жить. Но в условиях смены технологий, эпох, укладов, непрерывных вызовов нового времени выживут не все. Или будут существовать, а не замечательно жить, как хотелось. Одной из причин является непредсказуемость будущего, его неопределенность. А человек по своей природе очень плохо работает с такими категориями как вероятность, неопределенность. Очень наглядно и убедительно об этом говорят лауреат Нобелевской премии Д.Канеман в книге «Думай медленно... решай быстро» и Н.Талеб в своих работах «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни», «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» и других книгах.

Есть картинка, достаточно хорошо иллюстрирующая взаимоотношения человека и будущего. Это в полной мере относится и к компаниям.
https://static.tildacdn.com/tild6234-6231-4664-a363-653031633533/2387.jpg
Посмотрев на рисунок, можно сказать, что это очевидная и банальная история. Мы все об этом знаем. Но строим-то свои планы мы чаще всего именно как на верхней картинке! По большому счету это ситуация, когда в компании нет риск-менеджмента, а нижняя картинка объясняет почему он должен быть!

Мы живем, работаем, управляем по привычке, по инерции, в соответствии со своими знаниями и навыками, интуитивно даже. И как-то «вдруг» выясняется, что цели и задачи, которые стоят перед лицами, принимающими решения в компании, используя методы риск-менеджмента, можно не только сформулировать иначе, но и выполняться они будут совершенно по-другому.

Как могут выглядеть некоторые задачи и инструменты управления, если использовать риск-менеджмент:

Руководитель проекта — срок реализации проекта с учетом риска.

Одной из причин того, что только каждый шестой проект заканчивается вовремя и в рамках выделенного бюджета, является планирование без учета рисков проекта, либо неверный учет данных рисков. В итоге срабатывает один из законов Мерфи - Закон Хеопса «Ничто никогда не строится в срок…»

Финансовый директор — бюджетирование с учетом рисков. денежный поток под риском (максимальные потери денежных потоков, которые могут возникнуть из-за влияния рисков в отчетном периоде).

При рассмотрении проекта бюджета, с учетом всех неопределенностей в будущем, возникает масса вопросов:

1. какова вероятность, что мы получим именно такую выручку, прибыль и т.д.
2. а итог будет меньше или больше? и на сколько?
3. какова цена этих отклонений?

4. какие факторы, влияющие на исполнение бюджета, принципиальны, а какие второстепенны?

   Генеральный директор — вероятность выполнения ключевых показателей эффективности.

   Например, финансовому директору установлен целевой годовой показатель «Снижение процентной ставки по кредитам банков до 7% годовых». Интуитивно мы все оцениваем шансы на выполнение или невыполнение показателей. И большой вопрос насколько верно мы это делаем.

   Допустим, проведенные расчеты показывают, что вероятность выполнения данного целевого показателя составляет 90-95 %, значит показатель будет мотивировать. Но если вероятность достижения установленного показателя всего 15-20 %, то работать он не будет, и нужно вносить изменения.

   Собственник бизнеса — зная, что сегодня качественные решения нужно принимать только с учетом рисков, он контролирует КАК топ-менеджмент принимает решения в его компании, используются ли все имеющиеся инструменты по выявлению, анализу и влиянию на риски.

   И когда мы видим, что управленческие решения принимаются с учетом риска, а значит становятся по-настоящему качественными, то возникает фантастический по своей новизне вопрос: «А что, так можно было?».

   Кстати, достаточно удивительно, что ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство был принят в России еще в 2010 году, т.е. 10 лет назад.

   Почему же в малом и среднем бизнесе не применяют инструменты риск-менеджмента? Почему собственники и руководители даже слышать не хотят про риски?
   https://static.tildacdn.com/tild6566-3830-4739-b864-386237633162/2388.jpg
   Если вы не выявили риск, это не значит, что его нет и негативных последствий не будет. Вы просто не можете его минимизировать, не можете управлять им. Соответственно, из четырех классических способов воздействия на риски (избежание, снижение, перенос и принятие) вы выбираете пятый — ИГНОРИРОВАНИЕ!

   Есть несколько цитат, подслушанных мной, которые характеризуют отношение топ-менеджеров и собственников к риск-менеджменту:
   «У нас нет рисков, мы все продаем по предоплате».
   «Если штраф в законодательстве не предусмотрен, значит риска нет».
   «Наши финансисты прекрасно понимают свой прогноз и уверены в нем на 100%».
   «У нас нет валютных рисков».

   После этого хочется сказать, что это не вина руководителей и бизнесменов, а как говорится, их беда. Попробую выделить несколько причин почему тема рисков находится как бы за рамками обычной жизни:

(1) Само слово РИСК человека обычно ставит в ступор. При вопросе про риски он сразу «закрывается», ставит барьер в общении независимо от отрасли работы, квалификации, опыта.
(2) Существуют так называемые ментальные ловушки — это систематические ошибки в мышлении или суждениях человека, связанные с особенностями человеческого мозга и процесса мышления. В работе с рисками они мешают, хотя могут быть полезны в других ситуациях.
Например, руководители очень часто недооценивают риски, которые обещают большую выгоду. Наш мозг, если речь идет о существенной выгоде, не реагирует на реальные факты и не позволяет трезво оценить существенность тех или иных рисков.
(3) «Никто ничего не понимает». Руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники, как правило, даже не знакомы с целями, задачами и возможностями современного риск-менеджмента.
Одной из весомых причин является отсутствие соответствующего образования. У нас до сих пор практически не выпускают специалистов по риск-менеджменту, а выпускники по специальности «Управление/менеджмент» в процессе обучения скорее всего не делали акцент на такой курс. И могу утверждать, что современный подход к риск-менеджменту, его актуальные инструменты и методики студентам сегодня не преподают!
(4) Устоявшиеся привычки. Во-первых, как человек, много лет проработавший на производственных предприятиях, я не раз сталкивался с тем, что иногда не хочется трогать налаженные бизнес-процессы. Это совершенно несекретная точка зрения наемного сотрудника, причем любого уровня! Нередко при изменении какой-либо внутренней процедуры, или регламента, наработаешься от души, а результат, может оказаться копеечный. Во-вторых, каждый руководитель сталкивался с потрясающей фразой: «Мы всегда так делали». Понятно, что в такой ситуации внедрять риск-менеджмент легко не будет.
(5) К сожалению, некоторые современные инструменты риск-менеджмента достаточно сложны. Чтобы использовать некоторые методы количественной оценки надо иметь представление о теории вероятности, имитационном моделировании, поведенческой экономике. Либо найти человека, который будет переводить все это на язык бизнеса! Но об этом поговорим в следующий раз.

Так что же надо сделать, чтобы принимать качественные решения, чтобы получать плюсы от использования риск-менеджмента?

Первая хорошая новость — ответы кроются в самих причинах, которые названы выше. Достаточно небольших усилий, чтобы начать использовать риск-менеджмент в своей деятельности.

Вторая хорошая новость заключается в том, что многие предприниматели не то, чтобы готовы применять риск-менеджмент в работе, они это делают! Просто они не знают, что это риск-менеджмент. И не получают всех плюсов от использования этих инструментов, так как делают это интуитивно и несистемно.

Приведу пример из личной практики. Несколько лет назад я работал в одной машиностроительной компании, и на одном из совещаний собственник компании поставил нам задачу внедрить новый, достаточно нестандартный механизм для расчетов с покупателями. Мы, как люди, имеющие определенный опыт работы с контрагентами, банками, налоговой инспекцией, сразу же обозначили ряд сложностей и возможных негативных последствий для компании. На что был получен гновенный великолепный ответ, что мы должны изучить этот новый вопрос, выявить все плюсы и минусы, предложить альтернативы, а решение собственник компании примет сам, с учетом открывающихся возможностей и рисков. Сейчас я понимаю, что этот человек готов к внедрению риск-менеджмента в своей компании.

Несмотря на относительную новизну концепции риск-менеджмента, инструменты, применяемые в риск-менеджменте не новы, многим по 50-70 лет. Имитационное моделирование по методу Монте Карло было применено в 40-х годах ХХ века в Манхэттенском проекте — программе США по разработке атомной бомбы. Метод «дерево целей» был предложен в 1957 г.

Если вспомнить историю менеджмента как науки, то большая часть современных инструментов риск-менеджмента пришла из так называемой школы количественных методов и системного подхода (или математической школы управления), сформировавшихся в 50-х годах ХХ века.

Даже самым «новым» методам в риск-менеджменте, разработанным лауреатом Нобелевской премии 2002 г. Д.Канеманом и А.Тверски, основоположниками поведенческой экономики, более 30 лет.

Есть в арсенале рисковиков очень эффективный инструмент «Проверка допущений». Этот метод заимствован в ЦРУ. Источник — так называемая Фиолетовая книга («Psychology of Intelligence Analysis») — находится в открытом доступе на сайте спецслужбы много лет. Суть этой методики в том, что для принятия решения необходимо оставить только те допущения (предположения), которые должны быть истинными.

Например, ваша компания планирует экспортировать продукцию в Европу. При расчете экономической эффективности было сделано несколько допущений: был заложен будущий курс евро, ставка таможенной пошлины, тарифы на перевозку автотранспортом и т. д. В соответствии с методом «Проверка допущений» до принятия решения об экспорте необходимо выяснить кто внес в проект значение курса евро, почему именно такую величину, какова надежность этого прогноза, сохранит ли актуальность данный прогноз при любых условиях? И такая проверка должна быть сделана по всем ключевым допущениям, относящимся к данному проекту, чтобы выявить и проанализировать риски, определить их влияние на принимаемое решение и на результат всего проекта в целом.

Риск-менеджмент — это управленческий инструмент для принятия качественных управленческих решений. И умение им пользоваться — всего лишь составная часть знаний современного руководителя.

P.S. Следующий раз мы поговорим о ментальных ловушках, с которыми каждый руководитель сталкивается ежедневно: в чем они проявляются и как их преодолеть.