1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Пять принципиальных отличий «возможностной» стратегии от обычного процесса планирования

Пять принципиальных отличий «возможностной» стратегии от обычного процесса планирования

15.11.2019

    Недостатки традиционного бизнес-планирования на примере технического задания на организацию стратегической сессии.

    Потенциальный клиент выставил примерно следующее техническое задание, приглашая нас проучаствовать в организуемом им неформальном тендере на нашу услугу:

    Требования к организации сессии стратегического планирования (ССП) 2020

    Задачи проведения
    1) Провести анализ достижения/недостижения целей 2019 финансового года, сформировать комплексные стратегические цели компании на 2020–24 годы и критерии оценки их достижения.
    2) Провести анализ изменений окружающей бизнес-среды и разработать адекватные им стратегии, методы и мероприятия, обеспечивающие прорывной рост предприятия.
    3) Погрузить команду в практическую реализацию корпоративных ценностей компании — вовлеченности, результативности, самостоятельности, профессионализма. Работа на ССП должна стать дополнительным фактором командообразования.
    Результаты ССП — разработаны документы
    1) Анализ выполнения стратегических целей и мероприятий за 2019 год.
    2) Миссия.
    3) Видение.
    4) Стратегические цели на период 2020–24 годы, KPI.
    5) Стратегии компании.
    6) Мероприятия и организационные проекты на 2020 год.
    7) Портфель инновационных проектов.
    8) Проект бюджета компании на 2020 год.
    9) Проект бизнес-плана.

    В принципе вот такое достаточно квалифицированно составленное классическое представление о том, что такое стратегическая сессия (сессия стратегического планирования), и какие задачи она помогает решать в бизнесе.

    Вместе с тем, мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» работаем в возможностной школе стратегического мышления, и наш подход радикально отличается от подразумеваемого в данном техническом задании. Много лет назад мы работали так, как написано выше. Но сегодня мы растеряли все остатки веры в устои стратегического планирования. Мы не верим в анализ. Мы не верим в видение и миссию. Мы не верим в цели. Мы не верим в планы мероприятий. Мы не верим в бюджеты и бизнес-планы. Мы не верим в инвестиции.

    Мы верим в возможности. Причем не предписанные стратегическим замыслом руководства, а найденные чутьем сотрудников. Именно возможности, и именно возможности, которые не проектируются, а ищутся и находятся — являются «эликсиром роста» в бизнесе, секретом успеха.

    Вышеприведенное ТЗ на подготовку и проведение стратегической сессии воплощает в себе жесткий, формальный, рационалистический, неплюралистичный процесс выработки стратегии. Из нашего опыта подобный процесс с высокой вероятностью придет к тому, что компания упустит из виду самые хлебные и самые вкусные возможности в бизнесе и вместо этого сделает ставку на «дохлых лошадей», на «журавлей в небе».

    В чем же ключевые отличия нашего авторского возможностно-ориентированного поискового подхода к выработке стратегии — от того традиционного стратегического планирования, который воплощен в вышепредставленном ТЗ нашего потенциального заказчика? Давайте рассмотрим главные отличия возможностного подхода в привязке к тем документальным результатам, которые заявляет заказчик в своем ТЗ.

    Анализ возможностей, а не анализ фактов и проблем

    Мы против широко принятого и широко практикуемого классического стратегического анализа — PEST-анализа, SWOT-анализа и т. д. Это попытка «вскипятить океан»: анализируются горы информации в надежде выудить из нее хоть что-то полезное. С нашей точки зрения анализ должен быть точечным и направленным на конкретные рассматриваемые и муссируемые в компании гипотезы о развитии. Анализ выполняется каждым докладчиком на возможностной стратегической сессии отдельно в рамках своего доклада, посвященного конкретной стратегической альтернативе. Мы так же против «анализа достижения целей». Это пустое, коллеги. Это ворошение прошлого, ретроградное мышление. Давайте смотреть в будущее.

    Сформулировать видение и миссию — чтобы от них отказаться

    Конвенциональное стратегическое мышление говорит о том, что необходимо сформулировать видение и миссию — и затем выстраивать цели и стратегии, чтобы воплотить их в жизнь. Возможностный метод говорит о том, что необходимо сформировать видению и миссию — чтобы от них отказаться. Дело в том, что то видение и та миссия, которые формулируются до структурированного коллегиального поиска возможностей — это «колосс на глиняных ногах». Подобное высокое заявление звучит амбициозно, но оно не основано на действительных возможностях компании. Поэтому в рамках возможностного стратегического процесса видение/миссия формулируются — в формате такого специального документа как «ТЗ на стратегию» — и весь дальнейший процесс работы над стратегией направлен на то, чтобы это заявление опровергнуть, или по крайней мере подкорректировать.

    Антицелеполагание как способ сфокусировать приоритеты

    Цель — это откладывание на завтра того, что мы боимся сделать сегодня. Постановка целей есть вреднейшая управленческая привычка, убивающая приоритеты. Вместо целеполагания с нашей точки зрения следует заниматься прояснением возможностей. Именно на это направлен тот подход к принятию решений, который мы практикуем в своей консалтинговой деятельности для наших клиентов. Вместо формирования целей на период от 2020 до 2024 годов с нашей точки зрения необходимо договориться о приоритетах. Что есть та самая категорически, кровоточаще важная возможность, которую нужно делать самой-самой первой? Какую критически важную возможность следует воплощать самой-самой второй? И так далее. Настоящая стратегия в том ключе, в котором мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» практикуем это управленческое искусство, состоит вовсе не в том, чтобы договориться о целях компании в 2020–24 годах: это лишь размывание фокуса. Настоящая стратегия — это договориться о том, что мы начнем делать иначе в понедельник после стратегической сессии, договориться о том, что мы начнем делать в самую-самую первую очередь. Именно подобный подход действительно заставляет расставить приоритеты и наконец-то определиться о том, в чем же именно состоит наша стратегия, вместо того, чтобы пытаться запихнуть в нее море различных приоритетов.

    Бюджеты не имеют значения

    Многие компании с упоением занимаются бюджетированием, считая его ключевым несущим элементом всего процесса стратегического планирования. Но при этом самые кричаще действенные возможности развития в этих компаниях почти не требуют, либо вовсе не требуют финансирования. Они требуют лишь воображения и решимости. Именно поэтому, с нашей точки зрения, бюджетирование не входит в задачи стратегического планирования. Это слишком мелкая, слишком тактическая задача. Стратегическое развитие — это вовсе не вопрос распределения ресурсов. Как это ни странно, ресурсы в развитии играют исчезающе малую роль. Гораздо важнее моральная составляющая.

    От бизнес-планирования к бизнес-гипотезированию и бизнес-экспериментированию

    За годы нашей деятельности мы окончательно и бесповоротно убедились в том, что успешная стратегия — это не план. Планы не работают в рыночной экономике. Обязательно случаются неожиданные события — «черные лебеди» — которые оставляют любые самые продуманные планы в руинах. Мы больше не верим в «непорочное зачатие» стратегий. По-настоящему эффективные в рыночной экономике стратегии — это наборы гипотез, или портфели предположений о том, где и за счет чего компания может осуществить кратное приращение в своей деятельности. Подобные «рыхло связанные» (loosely coupled) наборы разрозненных предположений оказываются гораздо более живучими и гораздо более экономически привлекательными в современной непредсказуемой рыночной среде.


    Произнеся все вышеупомянутое, следует подчеркнуть, что, строго говоря, возможностный стратегический процесс легко исполняет все те задачи и документальные результаты, которые требует заказчик. Просто он это делает совершенно не так, как положено, в другом порядке и ключе. И именно в этом секрет его необычайной эффективности на практике.

    Смотрите также

      Из чего сделаны проекты развития?

      05.12.2019

        Комплексный подход к цифровизации производства

        06.08.2019

          Два изъяна обыкновенных сессий стратегического планирования

          14.06.2018

            Наша кухня, взгляд изнутри: как живёт компания, специализирующаяся на подготовке и проведении стратегических сессий

            08.07.2017

              Что такое стратегическое мышление?

              30.06.2017

                Неклиентная ориентация

                20.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».