Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»

Есть ещё одно важное обстоятельство необходимое для прояснения, перед введением определения стратегии бизнес-организации. Это учёт образа жизни, предпочтений и амбиций собственника.

Разработчикам стратегии — специалистам по наращиванию конкурентоспособности компаний и NPV обычно представляется, что, если найденная и подготовленная стратегия уже повышает конкурентную устойчивость компании и обеспечивает значительный рост её финансового результата, то это автоматически должно понравиться собственнику. И этого будет более чем достаточно, чтобы он купил эту стратегию.

Эта точка зрения почти полностью справедлива только для одного случая, когда компания и соответствующий бизнес — это публичное акционерное общество и подавляющая часть его капитала сильно раздроблена и сосредоточено у многочисленных портфельных инвесторов. В этом случае интерес инвесторов в таком бизнесе, не в том, что он что-то конкретно делает, а в том, что он приносит высокую доходность (например, 35% годовых), а значит и высокие и почти безрисковые дивиденды или обеспечивает ежегодное серьёзное приращение рыночной стоимости.

Но эта точка зрения совершенно неприемлема, если у бизнеса только один-два собственника (т.е. — это просто ООО), и бизнес, как и красивая “вещь”, их интересует уже не только как деньги, но и сам по себе и он одновременно является работой для них и их близких, а также частью их семейной и публичной славы или позора.

И дело здесь уже и в том, что собственник — это, прежде всего, человек. И бизнес в его жизни, как некоторая «вещь», играет только определённую роль; и иногда — главную, а иногда, кстати сказать, и совсем не первую. Бизнес — это только часть его жизни и является важным, но только элементом (инструментом и рычагом) в его общих жизненных целях. У собственника есть семья, воспитание детей, хобби, увлечения и пристрастия, наконец, ограничения во времени и т. д.

При этом стратегия, как это отмечалось в предшествующих материалах, — это путь к новому лучшему состоянию бизнеса, а значит и к новому состоянию активов соответствующей компании, а значит и к большим соответствующим богатствам собственника. И это может быть и хорошо, что достижимых богатств запланировано щедрее, но больший бизнес требует и больших амбиций, смелости, а затем и большего внимания и большей ответственности перед собой, семьёй и обществом. Далее этот рост бизнеса приведет, может быть к большей известности собственника, а затем может быть и к его обязательному вхождению в определённые обязывающие круги.

Тем самым новое состояние бизнеса становиться новой более сложной «вещью», «крутящейся» в руках собственника, но и обязывающей его; которая, теперь, может перераспределить сложившийся баланс его привычек и сам образ жизни особенно главного собственника. А собственнику уже и сегодняшних доходов на семью с лихвой достаточно. А дополнительной ответственности и известности этот человек просто либо не хочет, либо боится!

И поэтому предлагаемая и даже верная стратегия дальнейшего роста бизнеса компании его просто не может устроить. Но тогда зачем она разрабатывалась и концептуализировалась (формулировалась), ведь она не будет им куплена?

Возможен и другой исход, собственник готов к развитию бизнеса, но существует «тысяча» возможных вариантов роста. Можно строить допустим и не слишком доходный бизнес (всего 3-4% годовых), но известный даже в каждом небольшом посёлке. А можно строить самый главный бизнес в некоторой отрасли, но так, чтобы ни один из участников отрасли и ни поставщики, ни потребители даже не догадывались об его совокупной масштабности и маржинальности выстроенного бизнеса. Можно строить бизнес для прибыли, а можно для людей, работающих в компании, и культивирования среды из единоверцев внутри её. Готовить стратегию не выявив предварительно этих глубинных и часто не прорывающихся наружу предпочтений собственника, это гарантированно попасть невпопад и быть отвергнутым!

Наконец третье, реализация рыночно верной и неизбежной для бизнеса стратегии, с заманчивыми идеями которой собственник в целом согласен, может повлечь дополнительные неожиданно большие инвестиции, которых у самого владельца в полном объёме нет. И нужно привлекать иных инвесторов. Но делить бизнес, созданный руками одного человека, с «новыми прихожанами» (пришедшими фактически на готовенькое), исконный инвестор не готов. А значит, он и не примет данной стратегии, хотя дилемма только такова: или более сильный бизнес, но с привлечением дополнительного инвестора, или далее «судьба Трансаэро».

Могут быть и другие виды противоречий между объективной реальностью для стратегии и жизненными желаниями самого собственника.

Но что из этого тогда вытекает для разработчика стратегии.

А вытекает следующее: при разработке стратегии следует учитывать, что стратегия — это не только план к «новым рынкам» и к «новому качеству», с лежащим в основе его «творческим скачком» и учётом экономических законов построения более инвестиционно привлекательного бизнеса, которые далее и обуславливают «скачок финансового результата». Но стратегия — это ещё и такое будущее состояние бизнеса, которое находится в гармонии с жизненными целями и планами собственника как человека и личности; то состояние, которое в нём откликается.

И поэтому построение стратегии должно иметь в своём истоке не одно, а два равновесных по значимости плеча для проработки:

1) Традиционное рыночно-аналитическое плечо (где и сосредотачивается наиболее трудоёмкая часть работы), учитывающее нынешнее состояние бизнеса относительно его конкурентов в отрасли, направление эволюционирования всей отрасли и её участников (под влиянием технологий, спроса, действий регулятора и т.д.), а также действие законов экономики для построения бизнеса с более рентабельными активами.
2) И менее заметное и не всегда учитываемое — «владельческое плечо», по точному учету предпочтений и собственных взглядов собственника на перспективы его бизнеса. Как показывает практика, эти предпочтения могут отражаться по-разному (в зависимости от способности собственника к более или менее точному их определению), обычно это один из трёх вариантов:
или в виде прямого указания на желаемый целевой перспективный облик бизнеса («аптеки на перекрёстках улиц с охватом не менее 80% всех имеющихся перекрёстков города») — самый точный вариант;
или в виде главных целевых объёмных показателей, на которые должен выйти бизнес (т.е. в виде «акционерной стратегии»: «прибыль всегда, выручка и прибыль на уровне второго игрока отрасли») — это уже менее ясный и точный вариант;
или только в виде главных обозначенных или выявленных предпочтений собственника («будущий бизнес такой, что вызовет чувство гордости владельца, продемонстрирует его значительные амбиции к росту, будет комфортным и интересным для людей, стремящихся к профессиональному развитию, …») — это самый неточный вариант.

Предпочтения собственника могут учитываться разными способами, но они в конечном итоге должны быть идентифицированы; и идентифицированы так, чтобы уже на старте разработки стратегии исключался риск хотя бы малейшего игнорирования жизненных ценностей владельца.