1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Противоречие между объективной реальностью для стратегии и жизненными желаниями самого собственника

Противоречие между объективной реальностью для стратегии и жизненными желаниями самого собственника

28.09.2017

    Профессор А. Н. Сазанович
    «Заметки и размышления о стратегии»

    Есть ещё одно важное обстоятельство необходимое для прояснения, перед введением определения стратегии бизнес-организации. Это учёт образа жизни, предпочтений и амбиций собственника.

    Разработчикам стратегии — специалистам по наращиванию конкурентоспособности компаний и NPV обычно представляется, что, если найденная и подготовленная стратегия уже повышает конкурентную устойчивость компании и обеспечивает значительный рост её финансового результата, то это автоматически должно понравиться собственнику. И этого будет более чем достаточно, чтобы он купил эту стратегию.

    Эта точка зрения почти полностью справедлива только для одного случая, когда компания и соответствующий бизнес — это публичное акционерное общество и подавляющая часть его капитала сильно раздроблена и сосредоточено у многочисленных портфельных инвесторов. В этом случае интерес инвесторов в таком бизнесе, не в том, что он что-то конкретно делает, а в том, что он приносит высокую доходность (например, 35% годовых), а значит и высокие и почти безрисковые дивиденды или обеспечивает ежегодное серьёзное приращение рыночной стоимости.

    Но эта точка зрения совершенно неприемлема, если у бизнеса только один-два собственника (т.е. — это просто ООО), и бизнес, как и красивая “вещь”, их интересует уже не только как деньги, но и сам по себе и он одновременно является работой для них и их близких, а также частью их семейной и публичной славы или позора.

    И дело здесь уже и в том, что собственник — это, прежде всего, человек. И бизнес в его жизни, как некоторая «вещь», играет только определённую роль; и иногда — главную, а иногда, кстати сказать, и совсем не первую. Бизнес — это только часть его жизни и является важным, но только элементом (инструментом и рычагом) в его общих жизненных целях. У собственника есть семья, воспитание детей, хобби, увлечения и пристрастия, наконец, ограничения во времени и т. д.

    При этом стратегия, как это отмечалось в предшествующих материалах, — это путь к новому лучшему состоянию бизнеса, а значит и к новому состоянию активов соответствующей компании, а значит и к большим соответствующим богатствам собственника. И это может быть и хорошо, что достижимых богатств запланировано щедрее, но больший бизнес требует и больших амбиций, смелости, а затем и большего внимания и большей ответственности перед собой, семьёй и обществом. Далее этот рост бизнеса приведет, может быть к большей известности собственника, а затем может быть и к его обязательному вхождению в определённые обязывающие круги.

    Тем самым новое состояние бизнеса становиться новой более сложной «вещью», «крутящейся» в руках собственника, но и обязывающей его; которая, теперь, может перераспределить сложившийся баланс его привычек и сам образ жизни особенно главного собственника. А собственнику уже и сегодняшних доходов на семью с лихвой достаточно. А дополнительной ответственности и известности этот человек просто либо не хочет, либо боится!

    И поэтому предлагаемая и даже верная стратегия дальнейшего роста бизнеса компании его просто не может устроить. Но тогда зачем она разрабатывалась и концептуализировалась (формулировалась), ведь она не будет им куплена?

    Возможен и другой исход, собственник готов к развитию бизнеса, но существует «тысяча» возможных вариантов роста. Можно строить допустим и не слишком доходный бизнес (всего 3-4% годовых), но известный даже в каждом небольшом посёлке. А можно строить самый главный бизнес в некоторой отрасли, но так, чтобы ни один из участников отрасли и ни поставщики, ни потребители даже не догадывались об его совокупной масштабности и маржинальности выстроенного бизнеса. Можно строить бизнес для прибыли, а можно для людей, работающих в компании, и культивирования среды из единоверцев внутри её. Готовить стратегию не выявив предварительно этих глубинных и часто не прорывающихся наружу предпочтений собственника, это гарантированно попасть невпопад и быть отвергнутым!

    Наконец третье, реализация рыночно верной и неизбежной для бизнеса стратегии, с заманчивыми идеями которой собственник в целом согласен, может повлечь дополнительные неожиданно большие инвестиции, которых у самого владельца в полном объёме нет. И нужно привлекать иных инвесторов. Но делить бизнес, созданный руками одного человека, с «новыми прихожанами» (пришедшими фактически на готовенькое), исконный инвестор не готов. А значит, он и не примет данной стратегии, хотя дилемма только такова: или более сильный бизнес, но с привлечением дополнительного инвестора, или далее «судьба Трансаэро».

    Могут быть и другие виды противоречий между объективной реальностью для стратегии и жизненными желаниями самого собственника.

    Но что из этого тогда вытекает для разработчика стратегии.

    А вытекает следующее: при разработке стратегии следует учитывать, что стратегия — это не только план к «новым рынкам» и к «новому качеству», с лежащим в основе его «творческим скачком» и учётом экономических законов построения более инвестиционно привлекательного бизнеса, которые далее и обуславливают «скачок финансового результата». Но стратегия — это ещё и такое будущее состояние бизнеса, которое находится в гармонии с жизненными целями и планами собственника как человека и личности; то состояние, которое в нём откликается.

    И поэтому построение стратегии должно иметь в своём истоке не одно, а два равновесных по значимости плеча для проработки:

    1) Традиционное рыночно-аналитическое плечо (где и сосредотачивается наиболее трудоёмкая часть работы), учитывающее нынешнее состояние бизнеса относительно его конкурентов в отрасли, направление эволюционирования всей отрасли и её участников (под влиянием технологий, спроса, действий регулятора и т.д.), а также действие законов экономики для построения бизнеса с более рентабельными активами.
    2) И менее заметное и не всегда учитываемое — «владельческое плечо», по точному учету предпочтений и собственных взглядов собственника на перспективы его бизнеса. Как показывает практика, эти предпочтения могут отражаться по-разному (в зависимости от способности собственника к более или менее точному их определению), обычно это один из трёх вариантов:
    или в виде прямого указания на желаемый целевой перспективный облик бизнеса («аптеки на перекрёстках улиц с охватом не менее 80% всех имеющихся перекрёстков города») — самый точный вариант;
    или в виде главных целевых объёмных показателей, на которые должен выйти бизнес (т.е. в виде «акционерной стратегии»: «прибыль всегда, выручка и прибыль на уровне второго игрока отрасли») — это уже менее ясный и точный вариант;
    или только в виде главных обозначенных или выявленных предпочтений собственника («будущий бизнес такой, что вызовет чувство гордости владельца, продемонстрирует его значительные амбиции к росту, будет комфортным и интересным для людей, стремящихся к профессиональному развитию, …») — это самый неточный вариант.

    Предпочтения собственника могут учитываться разными способами, но они в конечном итоге должны быть идентифицированы; и идентифицированы так, чтобы уже на старте разработки стратегии исключался риск хотя бы малейшего игнорирования жизненных ценностей владельца.

    Смотрите также

      Принцип полной лодки, или Негативная ответственность как главное свойство личности директора по развитию

      12.01.2018

        Семь секретов стратегического маркетинга для фирм, оказывающих профессиональные услуги (юридические, аудиторские, риэлторские, инжиниринговые и прочие)

        13.11.2017

          Пресс-релиз о стратегической сессии АО «Атомкомплект», закупочного подразделения Госкорпорации «Росатом»

          25.10.2017

            Секрет успешного директора по развитию — стратегия быстрых побед

            21.08.2017

              Стратегия и толстый курильщик: проблема сложнее, чем может показаться

              21.07.2017

                Эксплуатируйте возможности, или Главный секрет, который утаивают учебники и программы MBA

                02.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».