1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину…

Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину…

17.10.2017

    Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину и пожаловались на то, что их все обижают. «Мышки, станьте ежиками», — сказал Мудрый Филин, — «У вас будут иголки, вы будете их выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали, побежали, но после вернулись к Мудрому Филину узнать, а, собственно, как именно им следует стать ежиками. «Не приставайте ко мне с мелкими вопросами: я стратегией занимаюсь», — ответил Мудрый Филин.

    Директор российского подразделения крупной международной компании описал, как работает система стратегического управления в его компании. У нас есть стратегия, рассказал он, которая спущена нам «сверху», из материнской компании в Европе. Стратегия нашей компании суть «домик», рассказал директор, у которого есть «крыша» — mission и vision. У домика есть фундамент — values. Между крышей и фундаментом вертикально расположились колонны, pillars — представляющие собой key strategies. Крайне вертикально ориентированная система, все предписывается сверх вниз. Шаг влево, шаг вправо — расстрел.

    А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.

    И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного, межстранового уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление — но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут «на блюдечке с голубой каемкой» верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.

    Высший менеджмент, фактически, выбирает из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент «находится в заложниках» у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент «стоит на земле» и видит реальные возможности и угрозы. Есть власть начальника над подчиненным («могу не заплатить зарплату»), а есть власть подчиненного над начальником («могу не выполнить поручение»), которая ничуть не меньше власти начальника, если не больше.

    Классический кейс на эту тему — это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача — организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя, фактически, никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.

    Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, академической, оторванной от действительности. Мой коллега Наиль Валеев, ранее работавший в банковской отрасли формулирует следующим образом: «А они вообще были в нашем городе?». Те, кто выдвигает стратегические цели — спускались ли они с облаков на землю, знают ли они, с чем они имеют дело?

    Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии — ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована. Но в головной компании не видели этой зависимости, не считали ее значимой.

    Стратегия — это не столько ответ на вопрос «куда», сколько ответ на вопрос «как». Как именно, каким образом, за счет каких механизмов чаяния и веяния верхнего уровня управления могут быть воплощены в действительности. Диверсифицированные клиенты как правило заказывают основной продукт нашей компании — подготовку и проведение стратегической сессии, формулирование стратегии — сначала в своих бизнес-единицах, и уже затем в головной компании. Стратегия верхнего уровня управления начинает опираться на сформулированные стратегии среднего уровня управления. Ведь основной вызов стратегического управления связан вовсе не с видением будущего, но с видением настоящего. Маленьким мышкам нужно решать вопрос прямо сейчас, иначе у них может не быть будущего. Именно этого не понимает Мудрый Филин из высшего руководства корпорации.

    Смотрите также

      За что я не люблю спиральную динамику

      Спиральная динамика завладела умами. Коллеги непрерывно говорят об этом подходе к бизнесу и жизни и волей-неволей заставляют к нему присмотреться — и сформировать собственное мнение.

      22.09.2022

        Методика личного развития от известного профессора стратегического менеджмента

        03.08.2020

          Прогресса больше, чем кажется: почему экономисты не видят эффекта от роботизации и искусственного интеллекта

          18.09.2019

            Потеряйте совесть, как это сделали авиакомпании, или Почему стратегия распакетирования может преобразовать ваш бизнес

            06.07.2018

              Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

              14.11.2017

                Удерживай таланты не зарплатой, а амбициозностью задач

                27.06.2016

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».