Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину и пожаловались на то, что их все обижают. «Мышки, станьте ежиками», — сказал Мудрый Филин, — «У вас будут иголки, вы будете их выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали, побежали, но после вернулись к Мудрому Филину узнать, а, собственно, как именно им следует стать ежиками. «Не приставайте ко мне с мелкими вопросами: я стратегией занимаюсь», — ответил Мудрый Филин.

Директор российского подразделения крупной международной компании описал, как работает система стратегического управления в его компании. У нас есть стратегия, рассказал он, которая спущена нам «сверху», из материнской компании в Европе. Стратегия нашей компании суть «домик», рассказал директор, у которого есть «крыша» — mission и vision. У домика есть фундамент — values. Между крышей и фундаментом вертикально расположились колонны, pillars — представляющие собой key strategies. Крайне вертикально ориентированная система, все предписывается сверх вниз. Шаг влево, шаг вправо — расстрел.

А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.

И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного, межстранового уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление — но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут «на блюдечке с голубой каемкой» верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.

Высший менеджмент, фактически, выбирает из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент «находится в заложниках» у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент «стоит на земле» и видит реальные возможности и угрозы. Есть власть начальника над подчиненным («могу не заплатить зарплату»), а есть власть подчиненного над начальником («могу не выполнить поручение»), которая ничуть не меньше власти начальника, если не больше.

Классический кейс на эту тему — это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача — организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя, фактически, никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.

Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, академической, оторванной от действительности. Мой коллега Наиль Валеев, ранее работавший в банковской отрасли формулирует следующим образом: «А они вообще были в нашем городе?». Те, кто выдвигает стратегические цели — спускались ли они с облаков на землю, знают ли они, с чем они имеют дело?

Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии — ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована. Но в головной компании не видели этой зависимости, не считали ее значимой.

Стратегия — это не столько ответ на вопрос «куда», сколько ответ на вопрос «как». Как именно, каким образом, за счет каких механизмов чаяния и веяния верхнего уровня управления могут быть воплощены в действительности. Диверсифицированные клиенты как правило заказывают основной продукт нашей компании — подготовку и проведение стратегической сессии, формулирование стратегии — сначала в своих бизнес-единицах, и уже затем в головной компании. Стратегия верхнего уровня управления начинает опираться на сформулированные стратегии среднего уровня управления. Ведь основной вызов стратегического управления связан вовсе не с видением будущего, но с видением настоящего. Маленьким мышкам нужно решать вопрос прямо сейчас, иначе у них может не быть будущего. Именно этого не понимает Мудрый Филин из высшего руководства корпорации.