1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Одиннадцать каверзных вопросов к директору по развитию

Одиннадцать каверзных вопросов к директору по развитию

03.08.2018

    Вы директор по развитию? Значит, нижеследующие вопросы предназначены для вас. Вы не директор по развитию? Если так, то есть ли в вашей компании директор по развитию? В этом случае, задайте нижеследующие вопросы этому человеку, и послушайте, что он вам ответит! Если же в вашей компании нет директора по развитию, то поздравляю вас, значит, этот человек вы, как бы ни называлась ваша роль официально!

    Уже очень скоро в ряде городов России мы проведем серию практических семинаров «Директор по развитию: прокачиваем специальные навыки». Сегодня хотелось бы в качестве небольшого «тизера», или «затравки», задать в вашу сторону, уважаемые директора по развитию, ряд непростых, но зато развивающих вопросов.

    1) Какую долю времени вы и ваша команда уделяете «важному несрочному»?

    «Тушите» ли вы непрерывно «пожары», или у вас выделен управленческий, временной, психологический ресурс на упреждающее управление ситуацией, на поиск и закладывание новых порядков вещей? Вы непрерывно реагируете на происходящее, живя в режиме «не успел сделать одно, как тут же не успел сделать другое»? Или у вас и у вашей команды есть пространство для обучения, для размышления, для придумывания и воплощения нового — того нового, которое станет актуальным лишь через некоторое время и не требуется непосредственно для «латания дыр» в той ситуации, в которой вы находитесь сейчас?

    Стивен Кови пишет, что если мы будем делать лишь «важное срочное», то мы никогда не защитим диссертацию, не вырастим дерево, не вырастим другого человека. А моя мама, вообще одиозным образом утверждает, что срочное в принципе не может быть важным: ведь срочное по определению есть недолговечная ценность, срочное — скоропортящийся товар.

    2) Насколько вовлечены люди в процесс выработки важнейших решений?

    Кто входит в состав участников процесса принятия решений, процесса стратегического планирования в вашей компании? Это два-три человека? Или двадцать-тридцать? Задаете ли вы вопросы своим людям, слушаете ли и принимаете ли во внимание их ответы? Проводите ли вы стратегические сессии, или решаете все за закрытыми дверями?

    Проблема узкого, или, по меткому выражению нашего председателя профессора Сазановича, «закуткового» принятия решений — это низкое качество решений, «мертворожденные», слабые стратегии на выходе. Если люди не участвуют в выработке и принятии решений, резко падают шансы на то, что они будут с героическим рвением их реализовывать. Если вы как директор по развитию сделаете всего одну-единственную вещь, то сделайте следующее — допустите людей к обсуждению важнейших принимаемых решений, подготовьте и проведите стратегическую сессию. Если правильно организовать этот процесс, вы будете поражены результатами — тем «эффектом Тома Сойера», «эффектом выполненной задачи», который вы получите от своих людей.

    3) Где вы будете играть, и как вы будете выигрывать?

    Есть ли у вас понимание, «где вы будете играть», и «как вы будете выигрывать»? Где: на каких рынках, в каких сегментах, с какими продуктами, с использованием каких каналов? Как: с помощью каких конкурентных преимуществ, «фишек», приемов и технологий?

    Есть ли у вас понимание, по какой причине клиенты действительно покупают ваш продукт или услугу? Знаете ли вы, как эта действительная причина, стоящая за принятием клиентом решения в вашу пользу, будет меняться со временем? Знаете ли вы, какие «мышцы» вам как компании необходимо развивать, чтобы получить преимущество в меняющейся среде? Зафиксировано ли это понимание на бумаге? Есть ли в вашей компании согласованный документ под названием «Стратегия»?

    4) Насколько ритмично воплощаются новые «привычки» в вашей организационной структуре?

    Насколько вы довольны качеством проектного управления в вашей компании? Работает ли у вас «аджайл» — доски, встречи, карточки, пятиминутки? У многих ли сотрудников есть сертификат PMP? Регулярно ли осуществляется работа по проектам развития, или только отдельными вспышками, отдельными напряжениями сил?

    «Матрица имеет тебя», — говорится в культовом фильме. Не совсем так. Отсутствие матрицы имеет тебя! То есть, отсутствие матричной организационной структуры. Дело в том, что иерархическая организационная структура поглощает, извращает и сводит на нет проекты развития. Для того, чтобы компания эффективно воплощала в жизнь новое, новые организационные привычки, компании нужна «параллельная» проектная организационная структура, «накладывающаяся» на традиционную иерархическую структуру — отдельный управленческий контур, в пределах которого действуют совершенно другие правила.

    5) Что вы начнете делать иначе — прямо здесь и сейчас?

    Игорь Рыбаков, основатель компании «Технониколь», выступая недавно на «Острове» во Владивостоке, сказал следующее. Секрет развития состоит в том, чтобы совершать действия, с одной стороны, «нелогичные для других», а, с другой стороны, «нетипичные для вас». Логичность наших действий и типичность наших действий — это формы удушающего общественного контроля над нами, и эти формы не дают нам творить новое.

    Мы лишь добавим, что эти действия необходимо совершать каждый день. Аскеза директора по развитию состоит в том, что он никого не ждет, он сам инициативно живет добродетельной жизнью, он сам инициативно совершает нелогичные и нетипичные поступки. Аскеза директора по развитию состоит в ежедневных действиях, в ежедневных инновациях.

    Не спрашивайте, что компания может сделать для вас. Спросите, что вы можете сделать для компании. Прямо здесь и сейчас. Прямо сегодня, прямо завтра, прямо послезавтра. Создайте себе график этих нелогичных и нетипичных действий — и следуйте ему. Это и есть ваша платформа для развития. «Твоя возможность — это ты сам».

    6) Какие поисковые, исследовательские инициативы вы реализуете?

    В России есть родовая предрасположенность к проектам, а не к экспериментам, говорит профессор Сазанович. Мы слишком рационалистическая, неэмпирическая культура, мы считаем, что ответы на все вопросы уже есть — и нужно «просто трясти», просто выполнять заранее понятные действия. Любые инициативы мы превращаем в «график Гантта» и затем с упорством, достойным лучшего применения, втискиваем себя в это прокрустово ложе.

    Необходим сдвиг к «венчурному» ведению бизнеса, подчеркнул цифровой спецпредставитель президента Дмитрий Песков на конференции во Владивостоке. Речь не о маркетинговых исследованиях, вернее, далеко не только о маркетинговых исследованиях. Речь о том, что весь бизнес необходимо вести немного в «стартап»-режиме. Необходимо признать, что мы не знаем всего, дать себе право на ошибку, и начать систематически «делать много маленьких ошибок, чтобы предотвратить одну большую», как это формулирует наш клиент Игорь Седов.

    7) Что произойдет с вашим бизнесом, если вы уйдете в отпуск на два месяца и отключите телефон?

    Не на спичечных ли ногах вы стоите, пытаясь играть мускулами? Какова не просто эффективность, но «зрелость» ваших ключевых бизнес-процессов — по системе CMMI, или по системе PMMI Майкла Хаммера? Есть ли у вас понимание этого?

    Иностранная делегация приехала в Оксфордский университет и не нашла ректора на месте. Искали-искали, наконец нашли его — в саду, с книгой в руках. «Что же это вы здесь читаете?», — воскликнула делегация, — «И кто же управляет в это время университетом?». «Я читаю сонеты Шекспира», — ответил ректор, — «А университетом управляют традиции».

    Насколько незаменима личность в вашем бизнесе? Может ли бизнес работать и развиваться, даже если вы будете просиживать часами в саду, читая средневековую поэзию? Что произойдет с вашим бизнесом, если вы уйдете в отпуск на два месяца и отключите телефон?

    8) Какие человеческие эмоции вы питаете производимым вами контентом в интернете?

    Рассказываете ли вы берущие людей за душу истории? Кормите ли вы человеческие эмоции и переживания тем повествованием, которое вы формируете в интернете? Сторителлинг пришел на смену маркетинга, «фабрика по производству контента» пришла на смену рекламе. Насколько вы «в тренде» по данной фундаментальной инновации?

    Самое главное в интернете — это не то, что там написано другими людьми. Самое главное в интернете — это то, что вы туда пишете. Да-да, именно вы, конкретно вы — читающий данные слова. Перестаньте думать, что маркетинг есть обязанность маркетинга, а вы занимаетесь чем-то другим. Каждый из нас оставляет непрерывный след в интернете. Пора взять эту информацию под контроль. Лично вы каждый день должны производить контент — и контент, не просто отвечающий на рациональные вопросы вашей клиентской аудитории, но отражающий эмоциональные чаяния вашей аудитории.

    Никто не сделает этого за вас. Не скидывайте эту задачу на маркетологов и копирайтеров: она слишком важна. Любить своего ребенка должны вы сами, не перепоручайте его любить чужому дяде.

    9) Кто у вас отвечает за большие данные, блокчейн и искусственный интеллект, и есть ли у вас цифровая стратегия развития?

    Анализ данных, технологии распределенного ведения записей (блокчейн) и алгоритмы искусственного интеллекта — это большая тройка технологий, формирующая новую экономическую реальность. Они входят в «базовый технологический пакет», сформулированный Национальной технологической инициативой. Именно они переделывают мир. Каменный век вот-вот закончится, и вот-вот начнется железный век. Кто в вашей компании отвечает за развитие вашей бизнес-модели с задействованием этих технологий? Если нет такого человека, значит этот человек вы. Что конкретно вы делаете, чтобы ваша компания встроилась в новый общественный уклад, а не осталась на обочине? Как конкретно вы «слезаете с лошади» и «пересаживаетесь на автомобиль»?

    10) Создаете ли вы саморазвивающуюся систему, засасывающую таланты?

    Ставите ли вы амбициозные задачи перед своими людьми? Когда талантливые сотрудники покидают компании и уходят в новые пространства развития, как правило, они это делают не ради более высокого материального вознаграждения — но ради более высоких и сложных задач.

    Чтобы обеспечить развитие бизнеса, необходимо запускать и поддерживать «вихри», говорит Игорь Рыбаков. Необходимо создавать основу для самоорганизующейся силы людей. Обеспечиваете ли вы «лестницу задач» для своих талантливых сотрудников? Как вы добиваетесь того, чтобы люди не могли заскучать у вас, но непрерывно и ежечасно стремились быть лучше, чем они есть?

    11) Растите ли вы себе замену?

    Знаете ли вы, как найти потенциального директора по развитию — как определить предрасположенного к этой «болезни» из числа тех, с кем вы сталкиваетесь в компании? Есть ли у вас пара-тройка кандидатов, которых вы воспитываете на роль директора по развитию? Возможно, главная задача директора по развитию — это взрастить нового директора по развитию.


    Зарегистрируйтесь на целодневный практический курс Евгения Печёрина «Директор по развитию: прокачиваем специальные навыки» в Челябинске (15.08), Екатеринбурге (16.08), Тюмени (17.08), Уфе (22.08), Самаре (23.08), Москве (24.08) на сайте стратегическаясессия.рф (слева в графе «Календарь событий»).

    Смотрите также

      Из чего сделаны проекты развития?

      05.12.2019

        Заменит ли искусственный интеллект человека?

        21.12.2018

          Отнимет ли искусственный интеллект работу у людей?

          09.06.2018

            600 городов McKinsey

            28.05.2018

              «Знаю я, что такое стратегические сессии, бывал: соберёте людей, зададите вопросы, все разойдутся и толку никакого!»

              14.09.2017

                Секрет успешного директора по развитию — стратегия быстрых побед

                21.08.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».