Должно быть, успешные компании изменяются быстро и эффективно. Есть множество примеров, как крупных перемен (компания BMW делала авиационные двигатели, тормоза для поездов, Toyota — ткацкие станки…), так и незначительных (изменен бланк заявки, коммерческого предложения, логотип, гудок при звонке ожидания). Естественно, руководство, владельцы ожидают положительных экономических результатов от любых перемен, стремятся провести перемены быстро и «без пыли». Мы знаем: изменения продлевают «бизнес-жизнь». Но иногда, даже самые простые изменения стопорятся и вязнут, решения «повисают». Откапывание «настоящих» причин меня приводило к ценностям в компании, к корпоративному духу. А как изменять ценности в компании? Тем более, когда приехала фура и нужно грузить продукцию!

Наше предприятие производит оборудование для компаний общественного питания: ресторанов, кафе, фаст-фуда и фан-фуда. Производим все от простейших столов для раскатки теста до сложных аппаратов по производству попкорна по уникальной запатентованной технологии. Недавно получили американский стандарт качества MET и теперь отгружаем морской контейнер аппаратов по производству попкорна в США (еще оборудование экспортируется в другие страны Европы, Азии порядка 30 стран).

По всем признакам у нас есть колоссальные рыночные возможности. При этом, наше основное ограничение внутреннее — оно состоит в стабильности качества, в производительности. Нужно вовремя успевать делать заказы требуемого качества. Странная ситуация, но узкое место оказывается в производстве, а не в маркетинге или продажах.

Если вспомнить Адизеса [1], то мы являем собой классический пример этапа «Давай-давай!», когда, хватаясь за все подряд, забыли наладить системы управления, учета, бизнес-процессы, распределить функции. Большинство решений принимается лично первым лицом предприятия. Получился разросшийся до громадных размеров «гараж». В ежедневной работе постоянно я задаюсь вопросом: могут ли проходить значительные изменения на ценностном уровне при авторитарном стиле управления? При некоторой неготовности и осторожности первого лица к изменениям?

Известно, что в некотором смысле предприятие является зеркалом мышления первого лица. Я бы сформулировал этот «закон соответствия» следующим образом: «Что у генерального директора на уме, то у рабочих в цехе». И здесь при разрастании «мышечной массы», т. е, числа рабочих, возникает дефицит нервной системы — как у динозавров. На этом этапе видится верным путь институционализации функций управления. Также при росте организации самопроизвольно возникают интересные вещи. Кажется, что в какой-то момент образуется нематериальная сущность — Организация — обладающая собственным «духом», одновременно являющаяся проекцией всех сотрудников, но не похожая ни на кого. Кстати, в уставах ООО меня раньше удивляли фразы наподобие «общество не отвечает по обязательствам его участников и наоборот…». Я не понимал, что это за «общество», и как оно может не отвечать за участников, если оно состоит из этих самых участников. Допустим существование такого «духа» организации, тогда для каждого ее сотрудника открывается возможность влияния на преобразования. Сила влияния, скорость преобразований, конечно, зависит от условий и инструментов, которыми этот сотрудник наделен. Однако, сама идея того, что можно действовать, а не устраняться от ответственности и «кивать» постоянно в сторону генерального директора, уже открывает дорогу к незамеченным эффективным возможностям.

Проводником, так сказать, не авторитарных, проактивных преобразований может оказаться любой сотрудник. Собственникам предприятия может повезти, и такой сотрудник возникнет случайно среди существующих работников. Если надеяться на случайности не хочется — стоит подумать о целенаправленном поиске и специальной должности (директор по развитию, директор по качеству, зам директора по стратегическому планированию и т.п.).

Возьмем, например, управление качеством. В литературе японских авторов говорится, что все, что компания может предложить клиенту — это качество (как способность товара, услуги удовлетворить потребность). К тому же, в одном из японских государственных стандартов термин управления качеством определяется как система средств, обеспечивающая наиболее экономичное производство товара или услуги. Нет противоречия между ценой и качеством. Улучшение качества также упирается в ценности компании. Выходит, повышение качества – прекрасный предлог для введения нового «агента» преобразований. Практически все первоисточники о знаменитых японских методах повышения качества (бережливое производство, кайдзен и т. п.) твердят о философии, о воспитании сотрудников. Поэтому, если по-настоящему повышать качество, без перемен в корпоративной культуре, в ценностях не обойтись. И здесь возникает первая дилемма: революционный или эволюционный путь изменений.

В нашем случае решено идти по эволюционному пути. Опыт эволюционных преобразований указывает на низкую скорость изменений. Но когда хочется повысить эффективность рождается технология и уже найдено несколько принципов и инструментов, о которых хотелось бы более подробно поговорить: принцип маленьких шагов, принцип обратимости действий-мыслей, принцип команд качества, классификатор сотрудников-«эволюционеров», принцип «камень-копье-ружье» (интригующее название про соответствие сложности инструмента управления и сложности задачи). Думается также, что будет полезно адаптировать формат стратегической сессии для проведения изменений на производстве (рабочие — народ конкретный).

С радостью планирую делиться далее опытом реализации приведенных принципов, приводить заметки о пилотных тестированиях мини-проектов по преобразованиям, о примененных инструментах повышения качества.