Традиционный подход к менеджменту проповедует «ориентацию на клиента». Клиент считается первоосновой, «священной коровой», на клиента должны быть ориентированы все процессы, продукт должен удовлетворять потребности клиента, для клиента должен предоставляться лучший сервис и т. д. Задача бизнеса в данной парадигме состоит в том, чтобы обслуживать клиента.

Теория «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена переворачивает данную точку зрения на диаметрально противоположную. Продукт должен быть ориентирован не на клиентов, говорит профессор Кристенсен, но на тех, кто клиентами не является — нужно делать бюджетные продукты для необслуживаемых и недообслуживаемых сегментов рынка. Именно это позволяет завоевать рынок исподволь, и именно это составляет «подрывную инновацию».

Лидер британской Лейбористской партии Джереми Корбин добился неожиданного успеха на недавно прошедших выборах в парламент Великобритании во многом за счет стратегии «подрывных инноваций», за счет того, что он сумел достучаться до тех, кто не является обычной аудиторией политических действий, до молодежи, пишет журнал The Economist. Ровно то же самое, по всей видимости, следует сказать и об Алексее Навальном — последние его политические успехи связаны с тем, что он сумел обратиться с тем, кто традиционно является «неклиентами» политики в России, к молодой аудитории.

Известный бизнес-тренер Михаил Дегтярёв подчеркивает, что фундаментальной политической технологией является работа не со «сторонниками» и не с «оппонентами» — первых не нужно ни в чем убеждать, а вторых практически не возможно ни в чем убедить — а с «неопределившимися». Именно их можно и нужно убедить в поддержке своих предложений и превратить в сторонников. Именно неопределившиеся определяют конечный успех или неуспех проекта, продукта или лидера.

Одна компания-«розничная сеть» построила успешную стратегию роста на апеллировании к следующей группе людей — к так называемым «мониторщикам». «Мониторщики» — это люди, которые заходят в магазины компании и затем уходят из них, ничего не купив. Оказалось, что подобных «неклиентов» в бизнесе — 50% от общего потока.

Клиенты представляют собой «алые океаны», говорит нам современный взгляд на стратегию. Необходимо выходить за пределы традиционных рынков и формировать «голубые океаны», создавать рынки из тех, кто никогда не был клиентом отрасли. Например, одна компания делает специальную сеть профилактических стоматологических клиник для здоровых людей, для неклиентов традиционных клиник и услуг.

Итак, оставьте ориентацию на клиента. Для успеха нужна не она, но ее диаметральная противоположность — ориентация на неклиента. Вопрос, который нужно себе задать: это не «Что нужно нашим клиентам?», а «Что нужно нашим неклиентам?». Именно постановка данного вопроса расширяет ваш рынок и выводит вас на новые горизонты развития.