Почему мнение превыше фактов, а возможностное мышление сильнее системного анализа и научного исследования.

Недавно один клиент, начиная проект, высказал следующее соображение. Боюсь, сказал клиент, что ваш стандартный стратегический процесс — основанный на инвентаризации наших возможностей по итогам интервьюирования сотрудников, а не экспертного анализа — в нашем случае может не сработать. Пожалуйста, инкорпорируйте анализ в ваш процесс, попросил клиент. Чтобы определить наши возможности, мне нужна не просто модерация с вашей стороны, но анализ, выводы и рекомендации.

И мы сказали: да, конечно, но только не на этапе формулирования возможностей. Как это ни странно, анализ вовсе не является первым шагом в выработке стратегии. Первым шагом является как раз-таки каталогизация всех имеющихся гипотез о возможностях развития компании.

Процитирую несколько отрывков из классика управленческих наук великого Питера Друкера («Эффективный руководитель»):

Большинство книг, посвященных принятию решений, советуют читателям «первым делом искать факты». Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов — начинать нужно с мнений. Конечно, эти мнения, как правило, не более чем непроверенные гипотезы.

И еще:

И наконец, эффективное решение — как утверждается во многих учебниках — не приходит в результате консенсуса после оценки имеющихся фактов. Любое правильное решение основано на понимании, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.

Далее Друкер высказывает ключевую мысль:

Получить первым делом факты просто невозможно. Если не установлен критерий релевантности, фактов не существует.

Факты настолько упрямая вещь, говорит Друкер, что, пока мы не высказали мнений, фактов просто не существует! Факты-то, может быть, и объективны, но вот решение о том, что является фактом, а что им не является — это прерогатива субъективного мнения.

Традиционный стратегический анализ, построенный на попытке охватить все и вся (и конкурентов, и рынки, и ресурсы компании) из общих соображений — фактов не видит. Традиционный стратегический анализ есть бесплодная попытка «вскипятить океан». Почему? Потому что он лишен гипотез о возможностях. Традиционный стратегический анализ — SWOT, PEST, анализ конкуренции и проч. — нарабатывает горы документации, от которых никому нисколько не становится легче.

Прежде чем анализировать конкурентов, нужно понять — каких конкурентов. Если мы лелеем, к примеру, выход на рынок Казахстана, то нам нужно анализировать конкурентов в Казахстане. Если мы желаем выйти на рынок машиностроительных компаний, нужно анализировать конкурентов, подвизающихся на рынке машиностроительных компаний. Анализ конкурентов — вне и прежде наших гипотез о возможностях — имеет очень мало смысла. Прежде чем анализировать наши сильные и слабые стороны, нужно понять — сильные и слабые для чего?

Дабы не блуждать в потемках, прежде чем погружаться в стратегический анализ, необходимо выработать критерии релевантности этого анализа. Это и есть гипотезы о возможностях. Они как лучи прожектора выявляют те аспекты действительности, которые нам следует детально анализировать.

А анализ мы проведем, точнее, поможем вашим сотрудникам провести под нашим научным руководством, сказали мы клиенту. И не один анализ, а десять или пятнадцать или восемнадцать стратегических анализов — по каждой рассматриваемой гипотезе о развитии компании. На стенку еще полезете от количества и качества проводимого анализа! Но только не на этапе выработки гипотез — ибо выработка гипотез и есть определение того, какого рода стратегический анализ нам нужен.