Каждый раз, на очередном витке развития, компании сталкиваются с необходимостью запуска масштабной программы изменений. Новые рыночные скорости, новые управленческие скорости требуют от компаний обновлений, которые происходят преимущественно скачкообразно: период относительного затишья и стабильности сменяется периодом турбулентности, неопределённости нововведений, в результате которого и рождается компания с новым качественным содержанием.

Про этот период изменений и пойдёт речь в настоящей статье.

К необходимости что-то менять компании подходят как правило достаточно увлечённо. Сотрудникам, работающим в компании уже несколько лет, хочется уже какой-то новизны, и любые разговоры о необходимости изменений они воспринимают как глоток свежего воздуха. Сотрудники же, которые работают в компании относительно недолго — от полугода до года — видят в назревающих переменах оправдание того факта, что они совсем не зря выбрали эту компанию. Вот она какая — динамичная, современная, живая. Ну и конечно, новые сотрудники интуитивно понимают, что сложившиеся системы отношений в процессе перемен могут быть подвергнуты ревизии, и тогда у них появляются вполне ощутимые карьерные шансы — выдвинуться в топ-состав с большей скоростью, нежели это предполагали сложившиеся корпоративные обычаи.

Так или иначе, но продвинутые современные руководители компаний уже давно перестали надеяться на самоорганизацию корпоративной общественности. Поэтому, для того, чтобы период обновления взглядов на самих себя и на рынки прошёл гладко, быстро и точно чем-то завершился, они проводят стратегические сессии. Именно такой формат выработки важнейших решений в бизнесе является на сегодняшний день наиболее проработанным методологически, и подтверждённым практически. Готовят и проводят стратегические сессии либо собственными силами, либо привлекают профессионалов — экспертов в подготовке и проведении стратегических сессий.

Итогом стратегической сессии является набор решений, «упакованных» в проекты — реализуя которые компания, собственно и начинает разворот к своему новому будущему. Вся соль вопроса как раз и заключается в том — как в компании, в которой не было регулярного проектного управления, запустить это самое проектное управление, да так, чтобы и текущие бизнес-процессы «не просели», и новые привычки обкатывались в проектах и запускались в повседневную жизнь.

Задача кажется простой, или по крайней мере, не самой сложной.

И правда, что может быть проще?

Что имеем (далее — размышления в голове шефа — первого лица компании): «…Все ключевые менеджеры компании в целом позитивно оценивают стратегическую сессию. Как минимум потому, что им стали более понятны перспективы. Это хорошо. Каждый из менеджеров высказывал некоторые перспективные идеи, а некоторые даже их активно обосновывали — делали доклады, спорили, аргументировали. Раз спорили и аргументировали, значит, болеют, переживают. Значит, похоже, будут с таким же огоньком и выполнять то, что предлагали. В таком случае, тех, кто идеи высказывал, их и назначим менеджерами проектов. Решено. Это ведь так логично!...»

Окрылённый своей догадкой и уже решением, шеф спешно собирает совещание, на котором сообщает: так мол и так, нужно развиваться, идей было высказано много, некоторые более важные и высокой отдачей, другие можно начать позднее. В общем, говорит шеф, слушайте: раз Вы идею высказывали, спорили, а некоторые даже и ругались, значит Вам этой идеей и заниматься!

В комнате, где проходит совещание, воцаряется многозначительная пауза.

Шеф ожидал увидеть блеск в глазах, задор, спор кто когда начинает и кто какие задачи выполняет. А в реальности — унылые лица и опущенные в стол глаза.

Почему это так?

Всё довольно прозаично: у нас нет недостатка в идеях, причём довольно хороших и свежих. Конечно, каждая идея содержит в себе белые пятно, которые и представляют собой проблемные места в реализации. Когда люди высказывают идеи, они совершенно искренне желают добра и развития своей компании. Однако, когда вопрос заходит о реализации, слишком мало людей действительно желают браться за эту неизведанную, довольно рискованную и непредсказуемую деятельность под названием проекты развития.

Возвращаясь к истории с совещанием и окрылённым шефом следует заметить, что в подавляющем числе случаев шеф, чтобы прервать неловкую паузу, говорит гениальную фразу: «Ну и хорошо, что никто не возражает. Вот мы и договорились!». И шеф искренне считает, что договорились, что все вопросы улажены.

Но команда так не считает. Команда — не договорилась. Команда смиренно приняла волю шефа, держа в кармане «фигу». Можно только гадать с какой «искоркой» будут работать топ-менеджеры.

Плавно переходя к основной теме статьи заметим, что топ-менеджеры, которые довольно активно высказываются на стратегической сессии о перспективах развития и в итоге получающие себе в управленческий портфель проекты развития, в целом они не против проектов. Поясним почему. Дело в том, что таким образом они оставляют ситуацию под собственным контролем и фактически они, а не шеф, определяют с какой скоростью будет развиваться компания.

Топ-менеджеры — это заслуженные сотрудники компании. Как правило, их бизнес-процессы отточены до совершенства; многие из них фактически уже и не работают в полном смысле этого слова, а присматривают за тем, как их подчинённые эффективно реализуют их бизнес-процесс. Топ-менеджеры точно знают как напомнить шефу о своей незаменимости и сверх-экспертности в своих бизнес-процессах, так как иногда они выступают спасителями компании в «безвыходных» ситуациях, которые они же и устроили.

Так вот, если проекты развития после стратегической сессии уйдут этим уважаемым и заслуженным топ-менеджерам, то на большинстве проектов нужно ставить крест.

1. Часть проектов будет забраковано с диагнозом «Это у нас сделать невозможно, это Я Вам говорю». Результат — действительно свежие, нетривиальные идеи «хоронятся» как слабо реализуемые — просто потому, что с ними не хотят связываться. А раз контрольные рычаги в руках топ-менеджера, он то уж найдёт что сказать шефу, чтобы тот не задавал больше глупых вопросов.
2. Часть проектов будет объединена в один большой проект со словами «Да здесь всё одинаковое — и результат одинаковый, зачем нам плодить эти рабочие группы. Давайте сделаем один проект, я тут за всем прослежу». Результат — компания теряет возможность увидеть восходящих звёзд, талантов, так как они будут погребены под асфальтовым катком топ-менеджера со словами «Не высовывайся! Тебе это надо?». Кроме того. исчезает поле конкуренции за внимание шефа, за результаты разных проектов, которые можно сравнить между собой. Формируется монополия на предоставление фактов, по которым шеф может принять решение об успехе или не успехе проекта. Когда источников предоставления этих фактов много — у шефа точно будет полная картина. Когда источник один, у шефа будет такая картина, которую захочет нарисовать ему топ-менеджер.
3. Часть проектов просто не будет выполнять по причине высоко занятости «…по тем задачам, которые Вы сами же мне и поставили… что мне не делать их что ли?». Это самый распространённый способ «слить проекты». Результат. Сначала заслуженные топ-менеджеры нахватывают себе проекты, чтобы они, не дай бог, не достались кому-то неприметному, но опасному. После того, как проекты оказываются в зоне контроля заслуженных топ-менеджеров, они просто кладут некоторые проекты на полку и очень формально по ним отчитываются, создавая больше видимость работы. Честно говоря, у заслуженных топ-менеджеров и нет задачи достигать в проектах запланированных результатов. Им никому и ничего уже не нужно доказывать, они всё уже доказали годами славной работы в компании, у них есть задача не допустить к проектам молодых и рвущихся к олимпу. Потому что на фоне неожиданных успехов молодых они могут выглядеть несколько тускло. А так, на «безрыбье», заслуженные топ-менеджеры выглядят вполне себе нормальными рыбами. Просто не с кем сравнивать.

Результаты такого проектного управления в компании — печальны. К сожалению, мы регулярно наблюдаем такие истории. Какие же универсальные решения могут быть здесь применены?

Решение №1. Вывести заслуженных топ-менеджеров за пределы контура оперативного управления проектами. Роль «Менеджер проекта» — это уже не для них, им нужно быть наставниками и кураторами. Место таких уважаемых и заслуженных топ-менеджеров — в стратегическом комитете компании.

Решение №2. На роль менеджера проекта целесообразно привлекать не того, кто, скорее всего подходит по компетенциям, а, прежде всего, того, кто более всего желает проектом заниматься. Мотивация решать нестандартные и непонятные задачи — важнее, чем некоторые компетенции. Компетенции всегда можно дотянуть, а вот мотивацию просто так на дотянешь.

Решение №3. Назначение «Менеджером проекта» должно проходить в конкурентной основе. Если явным образом не удаётся создать ситуацию, когда на роль менеджера проекта претендуют 2-3 человека, можно как минимум уйти от прямого приказа сотруднику становится менеджером проекта. Нужно просто объявить, что желающие стать менеджером проекта должны пройти нехитрую процедуру заявления себя в качестве кандидата на роль менеджер проекта. Даже если на 1 мест претендует 1 человек, сам факт того, что человек изъявил желание, вместо того, чтобы его назначили — уже в корне меняет мотивацию.

Решение №4. Ни в коем случае не запускать в компании все проекты одновременно, лучше растянуть запуск с интервалом в 1-2 недели. В первую неделю запустили 4 проекта, поработали, притёрлись, поняли как действовать. Через 2 недели запустили ещё 2 проекта — поработали, посмотрели, справляемся ли с нагрузкой. Через две недели запустили ещё. Компания должна исследовать свою способность перерабатывать строго определённое количество проектов. Если проектов требуется больше, а ресурсов недостаточно — необходимо использовать инструменты повышения производительности труда в проектах — такие, например, как Agile / Scrum.

Решение №5. Переведите одного из менеджеров компании на должность «Директор по развитию». Первое, с чем он должен разобраться — освоить технологию подготовки и проведения стратегических сессий. Это базовая технология выработки согласия команды относительно приоритетов. Вторая большая задача Директора по развитию — развернуть в компании инфраструктуру проектного управления, которая будет нивелировать издержки традиционной иерархической структуры и при этом будет в режиме непрерывного конвейера снабжать компанию новыми точками роста.

Итак, заслуженные топ-менеджеры пусть отбирают проекты и оценивают их в составе стратегического комитета. А реализацией проектов, доказыванием себе и другим своего права на более быстрый карьерный рост, должны заниматься сотрудники среднего звена.