1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Мысли профессионального управленца об использовании инструментов и технологий, рекомендуемых консалтинговыми практиками

Мысли профессионального управленца об использовании инструментов и технологий, рекомендуемых консалтинговыми практиками

11.05.2018

    Решение задач повышения эффективности управленческой деятельности требует от управленца осознания модели принятия решений и понимания того с чем придется столкнуться: 1) с неверным или неточным описанием проблем, которые необходимо решить, 2) с теми действиями, которые были предприняты ранее для устранения этих проблем.

    В консалтинговой практике достаточно подробно излагается подход «управление изменениями», создание «проектного конвейера» и т. п. Нужно создать рабочую группу, организовать разделение проблемы на составляющие части (описать «текущий» процесс, выявить «узкие» места), проанализировать каждую из частей, найти не сложный способ оптимизации, обсудить и согласовать с участниками рабочей группы применение «новых подходов», принять «решение» о применении «новых подходов», описать «целевой процесс» и внедрить «новые подходы» в целевой процесс. А дальше мониторить состояние целевого процесса и фиксировать определенные улучшения, объясняя всем и себе самому — почему лучше сделать уже нельзя.

    А проблема, на самом деле, если и решается, то не в полной мере. И это признается вполне удовлетворительным результатом: есть чем отчитаться. Хуже, если проблема не решается, а еще хуже, когда создается новая проблема, и управленцу очень не хочется думать о том, что нерешаемая проблема или появившаяся новая связаны с принятыми ранее (неважно кем: тобой или не тобой) ошибочными решениями.

    Ситуация вполне знакома профессиональным управленцам. И чем авторитарнее система управления, тем меньше участникам процесса принятия решений хочется признавать ошибки, и тем более эффективно их исправлять. Ситуация усугубляется, когда решение принято «высоким руководством». Тогда к неисправлению ошибок добавляется услужливое обоснование; «решение принято правильное, а если что-то не получилось, то просто реализацию сорвали «бестолковые исполнители».

    И можно дальше двигаться по этому заколдованному сценарию, пока руководитель или вся команда управленцев не сменится (возможно, принудительно).

    Что же делать? Внедрить в систему принятия и решений и анализа результатов модель управления ошибками. Сделать выявление и исправление небольших ошибок основой. Построить систему управления на модели прогнозирования результатов. Отношение к ошибкам изменится как при прогнозе дождливой погоды на завтра: если сбывается, мы думаем «надо же, не ошиблись». А если не сбывается, то думаем «понятно, опять ошиблись». Но прогноз погоды на завтра от года к году становится все точнее.

    При внедрении модели управления ошибками на помощь снова могут придти консалтинговые практики со своими «подходами…».

    1) В области управления проектами есть практика, ориентированная на постоянное перепланирование и прогнозирование результата SCRUM AGILE.
    2) В области планирования, бюджетирования и анализа результатов деятельности существует модель скользящего планирования, как инструмента улучшения плана с прогнозированием результатов при каждой итерации планирования. Например, на горизонте планирования 3 месяца, начинаем планировать в декабре с плана января, февраля, марта, — в январе снова планируем февраль и март, добавляем апрель, в феврале планируем март и апрель, добавляем май. Таким образом, точность планирования увеличивается за счет троекратного уточнения плана месяца, по результатам анализа причин (ошибок) неточного планирования добиваемся более точного результата.
    3) В области управления основным результатом деятельности — получения маржинального дохода есть практика планирования маржинального дохода по сделкам, находящимся в разном статусе исполнения: от маркетингового заказа до исполненного контракта. Каждый период анализируется весь маржинальный доход, например за год ,и уточняется по мере изменения статуса сделки. Так появляется возможность на ранних стадиях выявлять провалы (ошибки) и своевременно находить нужные решения.

    Это все необходимо положить в копилку инструментов и технологий директора по развитию и применять для придания бизнесу устойчивости по результатам, или как сформулировал Насим Талеб придать системе (бизнесу) свойство «антихрупкости», когда под воздействием внешних непредсказуемых факторов система становится лучше.

    Обратное свойство — «хрупкость», когда под воздействием внешних непредсказуемых факторов система становится хуже или разрушается. Но мы про это с вами все знаем. Так обычно и происходит.

    Смотрите также

      Смысл цифровой трансформации

      30.07.2019

        О том, как «Тесла» пожирает мировую экономику — кроме России

        06.03.2019

          Бизнес-стратегия по Рикардо

          07.12.2018

            Стратегия — закрыть компанию

            29.03.2018

              Эпоха самоуправляемого автомобиля

              15.03.2018

                Ирония управленческой судьбы, или Первопричина всех человеческих

                23.01.2018

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».