Что делать, если вам необходимо сдвинуть горы, но у вас на это нет совершенно никаких ресурсов? Хотим рассказать вам о волшебно действенном подходе, открытом одним социальным работником в минуту полного отчаяния.

Метод «ярких пятен» (bright spotting, или positive deviance) был придуман Джерри Стерниным — которого пойти на это вынудила жизнь. Иначе бы он просто не справился со своей миссией. Перед этим человеком из организации «Спасите детей» (Save the Children) стояла сверхамбициозная задача — победить недоедание, т. е. плохое питание среди детей во Вьетнаме. При этом, у него практически не было времени на выполнение этой задачи: ему было отведено всего шесть месяцев! Плюс ко всему, у него не было практически никаких ресурсов: на все про все ему было выделено всего 50 тысяч долларов!

В общем, «миссия: невыполнима».

Джерри Стернин рассмотрел стоящие перед ним варианты. Он точно не сможет накормить всех голодающих детей во Вьетнаме даже один раз: у него нет для этого никаких ресурсов. А какой-либо более системный метод решения проблемы и вовсе абсолютно фантастичен: Вьетнам неблагополучная страна третьего мира с колоссальными проблемами, и корни детского недоедания уходят очень глубоко — в структуру экономики, уровень жизни и уровень занятости в стране, в проблему международных отношений, в историю и культуру этой страны, в ее социальные и политические институты. Чтобы дети были сыты и здоровы, в стране должно поменяться буквально все — начиная с системы государственного управления, заканчивая структурой семейных отношений!

От отчаяния Джерри Стернин «опустил руки» и стал просто «всматриваться в ситуацию». И тут он обнаружил удивительный факт. Вьетнамские дети страдали неравномерно. Оказалось, что в общей массе детей, несмотря на всеобщую нищету населения выделялись отдельные относительно благополучные и здоровые дети. В одной и той же деревне, на одной и той же улице стоят совершенно одинаковые хижины, и в подавляющем большинстве из них растут систематически недоедающие дети — но при этом в некоторых из этих хижин растут практически здоровые дети. Причины этого совершенно непонятны никому, включая родителей этих относительно здоровых детей: ведь эти семьи были ровно столь же бедны, как и их односельчане.

И Джерри Стернин начал изучать эти «яркие пятна», выделяющиеся на общем удручающем фоне. Оказалось, что семьи, в которых растут относительно здоровые дети, отличаются некоторыми неочевидными «привычками», или практиками. Например, они максимально «дробят» питание своих детей: вместо одного большого приема пищи они организуют несколько маленьких в течение дня. Так же эти семьи максимально разнообразят продукты в рамках одного приема пищи: вместо того, чтобы кормить детей одним блюдом, они кормят их смесью, «всякой всячиной».

Эти и подобные практики, обнаруженные Стерниным, доступны подавляющему большинству родителей! Но они совершенно не видны со стороны, и семьи со здоровыми детьми даже сами не понимают, почему их дети здоровы!

Что сделал бы дальше обычный человек на месте Стернина, совершив подобное открытие? Он бы организовал пропаганду новых методов эффективного детского питания, организовал бы рекламу, проводил бы семинары. Но Джерри Стернин понял, что просто сказать людям, в чем состоит решение, окажется бесполезным, не сработает. Они не поверят. Они воспримут в штыки идею о том, что (а) такие простые методы могут принести результат, а главное, что (б) какие-то иностранцы могут знать о том, как им следует кормить их собственных детей лучше их самих.

И здесь Джерри Стернин совершил гениальный рокировочный ход — он начал организовывать семинары по обмену опытом в области организации питания детей, на которых ведущими выступали сами родители. Семинары проводились прямо в хижинах родителями в тех семьях, где росли относительно здоровые дети, родителям из других семей. Односельчане просто приходили и смотрели, как те кормят своих детей, как готовят пищу.

И вот таким образом Джерри Стернину удалось смягчить проблему детского недоедания во Вьетнаме в 1990-х гг., а открытый им и использованный им для этого метод — метод «ярких пятен» — стал притчей во языцех среди управленцев мира. Сумей разглядеть свою победу, как сказал отечественный гуру менеджмента Владимир Тарасов.

Как прекрасно знают управленцы, одно из главных препятствий при проектировании и внедрении любых изменений — это «иллюзия уникальности ситуации», которая есть у людей, чью практику мы стремимся поменять. Огромное большинство организаций страдает от синдрома «изобретено не у нас» (NIH, not invented here), который душит патриотическим скепсисом практически любую привносимую извне инновацию.

У «ярких пятен» нет отторжения — «иммунная система» принимает эти «яркие пятна» за свои, за обоснованные, потому что их источник внутри, а не снаружи.

Когда мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» проводим корпоративные стратегические сессии в компаниях наших клиентов, мы имеем дело с двумя классами стратегических идей. Первый класс идей — это мысли, предположения, «крупицы», самостоятельно высказанные сотрудниками компании-клиента на интервью. Второй класс идей — это идеи, гипотезы, которые были высказаны сотрудниками по итогам проведения для них специально семинара по стратегическому менеджменту, где мы разбираем успешные кейсы других компаний. Мы обнаружили, что идеи первого класса (органически возникшие идеи) многократно плодотворнее для стратегического развития компаний-клиентов, чем идеи второго класса (идеи, возникшие после специального стимулирования).

Более того, мы рекомендуем полностью опираться на идеи первого класса, и прибегать к идеям второго класса лишь в крайних случаях. Именно об этом написал несколько дней назад Евгений Печёрин в своей заметке о «ярком рождении и преждевременной смерти идей»: http://стратегическаясессия.рф/яркое-рождение-и-неприметная-смерть-как-умирают-перспективные-идеи-сотрудников-о-развитии-вашего-бизнеса

И мы рекомендуем вам не просто собрать идеи и разработать с их использованием стратегию и преподать ее людям. Гениальность правильно подготовленной и проведенной стратегической сессии состоит в том, что стратегическая сессия не диктует людям «правильное решение», но дает им право голоса, превращает их самих в источник решения. Стратегическая сессия работает ровно как семинары, которые организовывал Джерри Стернин — проводимые родителями для родителей. Те решения, которые вырабатываются сотрудниками на этапе подготовки стратегической сессии, и о которых они рассказывают своим коллегам на самой стратегической сессии — обладают животворной силой. Это «яркие пятна», имеющие наивысшие шансы на успешное применение и повышение результативности компании.

Перед вашей компанией стоит невозможная задача, которую непонятно как решать имеющимися ограниченными ресурсами? Не падайте духом, примените «метод ярких пятен» — найдите ростки победы в идеях ваших сотрудников. Подготовьте и проведите стратегическую сессию.