1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Метод перекрестного проектирования поведения

Метод перекрестного проектирования поведения

14.08.2018

    Проекты развития, запускаемые в компании по итогам проведения стратегической сессии, попадают в вязкую неподатливую недружелюбную среду. Каждое звено в организационной структуре преследует свои функциональные интересы и надеется, что проекты развития будут реализованы не его усилиями. Как принципиально поменять эту ситуацию? Есть опробованный на практике эффективный метод.

    Одна из фундаментальных проблем, препятствующих преобразованиям во многих случаях — это «силос», или функциональная разобщенность подразделений. «Феодализм» отдельных частей организации, факционность, преследование частями организации своих узких профессиональных интересов и недостаточное внимание стратегическим интересам всей организации как целого. Каждый блюдет свою зону ответственности, свой функциональный KPI и сторонится и даже противодействует всему прочему.

    Это происходит не потому, что человек по природе плохой, бессердечный и не хочет развиваться. Но во многом потому что за недостижение KPI человека накажут, а все остальное эфемерно и факультативно.

    Особенно сложно в этих жестких условиях приходится задачам, которые попадают «между» функциональными зонами ответственности — например, проектам развития, запускаемым в организации по итогам проведения стратегической сессии. Они попадают в управленческий вакуум: организация в целом договорилась, что их нужно делать, но каждое подразделение в отдельности продолжает жить и работать как прежде, игнорируя проекты и надеясь, что они произойдут сами собой, не затронув их спокойную жизнь.

    Как же заставить подразделения сотрудничать и помогать проектам развития, а не игнорировать их?

    Мы используем в своей работе подход, основанный на предъявлении перекрестных требований к поведению друг друга. В конце стратегической сессии каждая проектная команда — по каждому из стратегических проектов развития, принимаемых компанией к реализации — берет набор специальных пустых карточек с ключевыми должностями, которые есть в компании. И на этих карточках команда проекта пишет — как должно поменяться поведение соответствующей должности в компании, чтобы проект достиг успеха. Это может выглядеть примерно следующим образом (см. схему).

    https://static.tildacdn.com/tild3161-3338-4336-b764-626364643233/1393.png
    Иллюстрация. Команда каждого проекта развития заполняет заполняет карточки с должностями компании новыми требованиями к поведению этих должностей

    Самое главное, что нужно спроектировать в рамках любого проекта развития — это поведение сотрудников. Как мы должны себя вести, где и как каждому из нас нужно начать действовать по-другому, чтобы проект точно был реализован?

    Следующим шагом все заполненные различными проектными командами карточки собираются вместе — и сортируются по должностям, по «получателям». Каждая должность, каждый участник процесса на выходе получает «стопку требований» к нему со стороны проектов развития (см. схему).

    https://static.tildacdn.com/tild6238-3737-4933-a635-313130366530/1394.png
    Иллюстрация. Каждая ключевая должностная позиция в компании получает набор требований к собственному поведению со стороны всех проектов развития

    Каждый участник уходит с детальным, коллегиально спроектированным «техническим заданием» к собственным действиям. Каждый получает всеобъемлющее понимание, где и как он может начать действовать по-другому, чтобы помочь проектам развития, задуманным компаниям, сбыться, воплотиться.

    Благодаря этой не такой уж хитрой технике, масса — десятки, если не сотни — микроизменений поведения происходят в компании за очень короткий промежуток времени, практически за один день. А кто возьмется сказать, какое из этих микроизменений может стать той соломинкой, которая «переломит спину верблюда» и позволит компании реализовать свою стратегию? Все вдруг синхронно начинают меняться, и среда исполнения стратегических проектов становится резко более привлекательной и дружелюбной.

    Есть так же ряд «наводящих вопросов» к выполнению этого упражнения. Предположим, вы выдали проектным командам карточки с должностями. Но что конкретно на них стоит писать, какие именно требования? А вот какие:

    1. Как сотрудники должны относиться к выполняемой работе?
    2. Какие эмоции приемлемо проявлять? А какие – не приемлемо?
    3. Что из того, что сотрудник и так выполняет по своей должностной инструкции – критически важно для нашего проекта?
    4. Возможно, сотрудник должен изменить частоту выполнения своих должностных обязанностей (не раз в месяц, а раз в неделю?) или скорость выполнения своих обязанностей?
    5. Должен ли сотрудник перераспределить приоритеты в выполнении своих обязанностей в интересах приоритетного выполнения работ по нашему проекту?
    6. Следует ли ввести новые должности, которых сегодня нет в компании?
    7. Следует ли перераспределить обязанности сотрудников (если сегодня, например, сотрудник выполняет задачи из нескольких должностей)
    8. Следует ли сотруднику повысить инициативность в решении задач по нашему проекту?

    Это мощнейший, прекрасно работающий метод, коллеги. Люди сами пишут требования друг к другу. Совсем не поменяться, получив стопку требований к себе от своих коллег — назло всем остаться абсолютно прежним — практически невозможно. Успешных вам преобразований!

    Смотрите также

      Отзыв по результатам проведенной 11-12 мая 2018 г. стратегической сессии в компании «Комтранс»

      21.02.2020

        Ключевые инструменты директора по развитию: Россия vs. мир

        16.11.2018

          Что такое система?

          31.10.2018

            Предпринимательский образ мышления, или Как посчитать объем рынка «на салфетке»

            14.03.2018

              Басня о голоде

              31.01.2018

                Система мотивации директора по развитию

                29.08.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».