Я — директор по развитию. Я не выше по статусу других директоров — финансового директора, коммерческого директора, директора по персоналу, директора по закупкам. Не будучи выше других по статусу, я должен организовать свою работу таким образом, чтобы влиять на других директоров, влиять не должностью, а убедительными и безупречно работающими управленческими технологиями.

Не все в компании меня любят. В особенности меня не любят те, кто крадёт у компании напрямую и те, кто крадёт косвенно — время и производительность. Меня не любят те, кто не хочет ничего менять, кто отстаивает статус-кво: «Пусть будет как раньше, ведь работает же!». Лентяи, сутяжники и те, кто просто просиживает штаны, — плотно смыкают передо мной ряды и молятся о том, чтобы меня поскорее выгнали.

Что я развиваю как директор по развитию? Об этом очень важно договориться.

Любая компания — это кузница по производству некоторого продукта. Если в той же самой кузнице производить продукта больше или немного другого качества, то никакого качественного изменения компании не произойдёт. Моя же задача – менять саму кузницу, делая её всё более адекватной запросам уже завтрашнего дня. В этом моё принципиальное отличие от всех остальных директоров в компании.

Если меня можно назвать какими-то другими словами, то я — «Директор по стратегии». Стратегия – важная часть моей работы, как в части её создания и реализации, так и в части и наполнения её самым главным ресурсом – талантливыми сотрудниками.

Отвечая за разработку и реализацию успешной стратегии, я увеличиваю стоимость компании, но не за счет традиционных активов, которые можно просто купить за деньги. Я увеличиваю стоимость компании за счёт активов нового поколения – бизнес-процессов, компетенций, интеллектуальной собственности и человеческого капитала.

Я руководствуюсь следующими профессиональными ценностями.

1. (1) Единое понимание целей компании топ-менеджерами важнее, чем индивидуальный героизм. Индивидуальный героизм важен на отдельный, прорывных, очень коротких участках, но основой успеха компании должна быть слаженная синхронная работа. Я отвечаю за то, чтобы в компании появилось единое понимание целей. Главный инструмент, которым я этого добиваюсь — это стратегическая сессия.
2. (2) Наличие в компании стратегии как документа важнее, чем наличие стратегии как замысла в головах отдельных сотрудников компании. Я добиваюсь того, чтобы стратегия как замысел обрела материально-вещественную форму и превратилась в стратегию как документ, с подписями и печатями. Люди и обстоятельства могут меняться, но цели и приоритеты нашей компании будут доступны в том виде, в котором они были записаны и с теми исходными установками, которыми мы принимали во внимание. Мы можем изменить временной горизонт достижения целей, но мы не склонны от них отказываться.
3. (3) Технологическим базисом успешных изменений в компании является проектный конвейер. Текущая организационная структура в компании — это, как правило, проектная пустыня, в которой ничего не растёт, всё чахнет и умирает. Для того, чтобы проекты двигались, на пустынном теле компании должны появиться оазисы (проектные команды), связанные друг с другом системой особых горизонтальных коммуникаций, которые отличаются от привычных вертикальных коммуникаций. Проектные команды, горизонтальные коммуникации и ряд особых организационных структур образуют проектный конвейер.
4. (4) Новые управленческие привычки появляются через технологии, а не через призывы. Мы действуем ровно так, как думаем. Чтобы начать действовать как-то иначе (новые привычки), нам нужно начать иначе думать. Я должен предлагать топ-менеджерам компании — моим коллегам — убедительные технологии, меняющие управленческие привычки. Я должен быть убедительным настолько ,чтобы мои коллеги приняли мои идеи и осознанно решили их попробовать в свое деятельности.
5. (5) Для управления потоком постоянных изменений нужна соответствующая инфраструктура. Инфраструктура управления потоком постоянных изменений существует «перпендикулярно» сложившимся в компании вертикальным иерархическим связям. Настроенная инфраструктура позволяет работать в режиме «планово-предупредительного менеджмента», ориентированного на опережающую реализацию небольших проектов, рождающихся из потока слабых сигналов внешней и внутренней среды компании.
6. (6) Повышение зрелости бизнес-процессов важнее, чем количество описанных схем бизнес-процессов. Бизнес-процессы нужны не для количества и даже не для наведения порядка. Бизнес-процессы нужны для повышения прибыли. Прибыли из бизнес-процессов – это лишние, неоптимальные затраты, которые компания несёт ежедневно и которые ручейками утекают в песок и ни к чему не приводят. Чтобы увидеть эти ручейки, нужно использовать модели и зрелости бизнес-процессов и по-честному разобраться хотя бы с одним бизнес-процессом.
7. (7) Повышенную производительность труда в компании не нужно требовать от всех. Пусть основная часть сотрудников даёт плановую производительность. А некоторые пусть резко повышенную производительность — это таланты. Прежде всего нужно выявить таланты и настроить технологии получения от них повышенной производительности.
8. (8) Управлять талантами в компании нужно по отдельным правилам: с ними нужно заключать сделку ускоренного карьерного роста в обмен на повышенный рост KPI. Управление талантливыми сотрудниками — это особая технология «контрактирования» их повышенной производительности в обмен на материальные и нематериальные бонусы.

Реализовать все эти ценности одновременно — очень сложно, ведь каждая ценность — это набор технологий, набор отдельных привычек. Поэтому важным принципом, определяющим успех, является последовательный запуск ценностей. Темп этого запуска Вы почувствуете самостоятельно. Главное — начинайте действовать, а темп — нащупаете.