1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Манифест директора по развитию

Манифест директора по развитию

10.07.2017

    Я — директор по развитию. Я не выше по статусу других директоров — финансового директора, коммерческого директора, директора по персоналу, директора по закупкам. Не будучи выше других по статусу, я должен организовать свою работу таким образом, чтобы влиять на других директоров, влиять не должностью, а убедительными и безупречно работающими управленческими технологиями.

    Не все в компании меня любят. В особенности меня не любят те, кто крадёт у компании напрямую и те, кто крадёт косвенно — время и производительность. Меня не любят те, кто не хочет ничего менять, кто отстаивает статус-кво: «Пусть будет как раньше, ведь работает же!». Лентяи, сутяжники и те, кто просто просиживает штаны, — плотно смыкают передо мной ряды и молятся о том, чтобы меня поскорее выгнали.

    Что я развиваю как директор по развитию? Об этом очень важно договориться.

    Любая компания — это кузница по производству некоторого продукта. Если в той же самой кузнице производить продукта больше или немного другого качества, то никакого качественного изменения компании не произойдёт. Моя же задача – менять саму кузницу, делая её всё более адекватной запросам уже завтрашнего дня. В этом моё принципиальное отличие от всех остальных директоров в компании.

    Если меня можно назвать какими-то другими словами, то я — «Директор по стратегии». Стратегия – важная часть моей работы, как в части её создания и реализации, так и в части и наполнения её самым главным ресурсом – талантливыми сотрудниками.

    Отвечая за разработку и реализацию успешной стратегии, я увеличиваю стоимость компании, но не за счет традиционных активов, которые можно просто купить за деньги. Я увеличиваю стоимость компании за счёт активов нового поколения – бизнес-процессов, компетенций, интеллектуальной собственности и человеческого капитала.

    Я руководствуюсь следующими профессиональными ценностями.

    1. (1) Единое понимание целей компании топ-менеджерами важнее, чем индивидуальный героизм. Индивидуальный героизм важен на отдельный, прорывных, очень коротких участках, но основой успеха компании должна быть слаженная синхронная работа. Я отвечаю за то, чтобы в компании появилось единое понимание целей. Главный инструмент, которым я этого добиваюсь — это стратегическая сессия.
    2. (2) Наличие в компании стратегии как документа важнее, чем наличие стратегии как замысла в головах отдельных сотрудников компании. Я добиваюсь того, чтобы стратегия как замысел обрела материально-вещественную форму и превратилась в стратегию как документ, с подписями и печатями. Люди и обстоятельства могут меняться, но цели и приоритеты нашей компании будут доступны в том виде, в котором они были записаны и с теми исходными установками, которыми мы принимали во внимание. Мы можем изменить временной горизонт достижения целей, но мы не склонны от них отказываться.
    3. (3) Технологическим базисом успешных изменений в компании является проектный конвейер. Текущая организационная структура в компании — это, как правило, проектная пустыня, в которой ничего не растёт, всё чахнет и умирает. Для того, чтобы проекты двигались, на пустынном теле компании должны появиться оазисы (проектные команды), связанные друг с другом системой особых горизонтальных коммуникаций, которые отличаются от привычных вертикальных коммуникаций. Проектные команды, горизонтальные коммуникации и ряд особых организационных структур образуют проектный конвейер.
    4. (4) Новые управленческие привычки появляются через технологии, а не через призывы. Мы действуем ровно так, как думаем. Чтобы начать действовать как-то иначе (новые привычки), нам нужно начать иначе думать. Я должен предлагать топ-менеджерам компании — моим коллегам — убедительные технологии, меняющие управленческие привычки. Я должен быть убедительным настолько ,чтобы мои коллеги приняли мои идеи и осознанно решили их попробовать в свое деятельности.
    5. (5) Для управления потоком постоянных изменений нужна соответствующая инфраструктура. Инфраструктура управления потоком постоянных изменений существует «перпендикулярно» сложившимся в компании вертикальным иерархическим связям. Настроенная инфраструктура позволяет работать в режиме «планово-предупредительного менеджмента», ориентированного на опережающую реализацию небольших проектов, рождающихся из потока слабых сигналов внешней и внутренней среды компании.
    6. (6) Повышение зрелости бизнес-процессов важнее, чем количество описанных схем бизнес-процессов. Бизнес-процессы нужны не для количества и даже не для наведения порядка. Бизнес-процессы нужны для повышения прибыли. Прибыли из бизнес-процессов – это лишние, неоптимальные затраты, которые компания несёт ежедневно и которые ручейками утекают в песок и ни к чему не приводят. Чтобы увидеть эти ручейки, нужно использовать модели и зрелости бизнес-процессов и по-честному разобраться хотя бы с одним бизнес-процессом.
    7. (7) Повышенную производительность труда в компании не нужно требовать от всех. Пусть основная часть сотрудников даёт плановую производительность. А некоторые пусть резко повышенную производительность — это таланты. Прежде всего нужно выявить таланты и настроить технологии получения от них повышенной производительности.
    8. (8) Управлять талантами в компании нужно по отдельным правилам: с ними нужно заключать сделку ускоренного карьерного роста в обмен на повышенный рост KPI. Управление талантливыми сотрудниками — это особая технология «контрактирования» их повышенной производительности в обмен на материальные и нематериальные бонусы.

    Реализовать все эти ценности одновременно — очень сложно, ведь каждая ценность — это набор технологий, набор отдельных привычек. Поэтому важным принципом, определяющим успех, является последовательный запуск ценностей. Темп этого запуска Вы почувствуете самостоятельно. Главное — начинайте действовать, а темп — нащупаете.

    Смотрите также

      Стратегическая сессия по онлайнизации бизнес-модели

      Особенности цифровой трансформации в дезорганизованной, «феодально раздробленной» компании.

      26.07.2021

        Главный изъян классического стратегического менеджмента

        13.05.2020

          Проведена стратегическая сессия челябинского лакокрасочного завода «Фест Про»

          18.11.2019

            Проведена стратегическая сессия компании «РнД МГТУ»

            06.11.2019

              Почему делегирование и командная игра развращают вашу компанию

              30.10.2019

                Есть ли в вашей компании Баба-яга, или Как оценивать стратегические альтернативы?

                05.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».