1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Критерии и ограничители стратегии второго (уточняющего) уровня

Критерии и ограничители стратегии второго (уточняющего) уровня

16.08.2017

    Профессор А. Н. Сазанович

    «Заметки и размышления о стратегии»

    В предшествующих заметках, которым были посвящены подразделы 1.1, 1.2 и 1.3, мы очень аккуратно, весьма обстоятельно и терпеливо рассматривали главные исходные признаки, выделяющие и ограничивающие стратегию в особый специальный объект и продукт управленческой деятельности. И эти ранее пунктуально отмеченные признаки стратегии могут быть отнесены к её самым утробным критериям, критериям верхнего (смыслового) уровня (стратегии по смыслу). И это было важно, потому что, если делаются частности, но не видится их общий объединяющий и придающий всему этому особую глубину смысл; то точно твориться бессмыслица, то есть реализуется чепуха.

    В частности, было аргументированно показано:

    1. Почему люди, (часто «вообще и никак») не руководствуясь определением стратегии, а просто, «творя её по наитию», чаще всего попадают вместо стратегии «пальцем в небо», растрачивая по-пустому дорогие деньги инвестора;
    2. Почему эти горе разработчики обманчиво принимают за стратегию лишь только куркузую тактику, искренне веря, что это и есть уже стратегия (далее на этом шаге блаженно и самодовольно успокаиваются), а судьба их инвесторам за это затем безжалостно по лицу плётками хлещет и больно до крови (банкротствами) мстит;
    3. Почему не может быть стратегии, если для компании предварительно не были найдены новые рынки;
    4. Почему в стратегии требуется, не только квалифицированная рутина, но и «зерно творческого разворота»;
    5. Наконец, почему условие ежедневной изменчивости мира и требование к текущей гибкости компании ни коем образом не вступают в противоречие с неистовой настойчивостью по достижению ею долговременных целей, и другое.

    При этом последовательное рассмотрение отмеченных выше положений по стратегии уже, видимо, подтолкнуло внимательного и вдумчивого читателя к мысли о том, что все эти подразделы в конечном итоге направлены на достижение одной общей прагматической цели: подготовить достаточное количество частностей, без охвата которых, нельзя представить верное ТЗ (техническое задание) на разработку стратегии и далее не пожалеть соответственно о бесполезно невпопад содеянном.

    Однако, прежде чем на следующем этапе формировать желательные рамки неошибочного ТЗ на разработку стратегию как главного практически значимого стартового продукта при исследовании, выборе и просчёте будущей стратегии, необходимо рассмотреть ещё три предваряющих вопроса. Это —

    1. 1) выявление и пояснение прямой экономической пользы от разработки стратегии, которая идёт поверх, чем только рост соответствующих традиционных и привычных NPV и PI; далее —
    2. 2) определение рубежа достаточности прироста денег, ради которых в сущности и пишется, и затевается стратегия. По-другому — нужна фиксация критерия минимального приемлемого приращения финансового результата в случае реализации разработанной стратегии, который ещё как-то мог бы устроить инвестора (или владельца) и который становился бы соответствующим минимальным обязательством для разработчика, а также его главным обещаемым инвестору финансовым KPI; и наконец, необходимо рассмотреть —
    3. 3) полную структуру достаточного числа взаимосвязанных пространств, в которых следует разрабатывать цели стратегии, чтобы всего и вовремя хватило, когда её начнут реализовывать, и чтобы стратегия так и не осталась тщетной мечтой и пустыми фантазиями, сойдя на нет, на очередном шаге её претворения в жизнь.

    При этом первые два вопроса мы рассмотрим в этом же подразделе заметок. Ответ же на завершающий вопрос этого списка будет рассмотрен в последующем подразделе этих заметок. И уже затем станет возможным перейти к итоговому подразделу, посвящённому тому, как писать ТЗ на стратегию и из чего обязательного оно должно состоять, иначе чревато.

    1.
    Почему стратегия даёт неоспоримый дополнительный экономический эффект

    Итак: в чём же должна состоять прямая экономическая выгода от разработки стратегии, идущая поверх традиционных финансовых результатов, и которая и является главным мотивом и причиной искренней неистовой тяги к разработке стратегии? Ведь, если мы ясно не видим этой выгоды, то и одержимой страсти к её разработке как таковой возникнуть не может. Не откуда ей возникнуть! А разрабатывать стратегию только потому, что её принято всем разрабатывать — это не мотив — это уродство и убогость неполноценных живых существ.

    Ранее мы уже указывали, что первый мощный мотив разработки стратегии состоит в боязни «потерять имеющееся»: все «фирмы растут или вверх, или вон». Поэтому стратегии чаще начинают разрабатывать не в силу погони в сторону новых более щедрых денег, а в силу надвигающейся неизбежности (а затем и подступающего страха) потерять разом всё, что уже имеется и было накоплено. Другой вопрос, что некоторые инвесторы этого обстоятельства могут и не видеть до тех самых пор, «пока финансы уже окончательно не начнут петь романсы». Но прозорливые руководители и инвесторы симптомы и предвестники таких обстоятельств имеют возможность предвидеть и разглядеть заранее. Или ещё точнее, они обязаны знать, что такое точно настанет и его не следует ждать (а надо уже начинать шевелиться загодя). Такой «мотив развития» уместно назвать «избежать надвигающееся негативное».

    Однако рядом присутствует и другой мотив развития — «успеть перехватить позитивное».

    Все люди и все компании в конечном итоге желали бы быть успешными. Но успешен тот, кто знает самый короткий путь к успеху. Однако во все времена самым коротким путём всегда была — прямая. Ни какая «ломаная» или «извилистая» также быстро к намеченной точке не ведёт. Но для того, чтобы в материальном и социальном мире прокинуть прямую нужно в начале увидеть заветную точку на горизонте. Если такой точки нет, то прокинуть прямую просто не к чему. Причём чем дальше мы увидим эту заветную точку, тем и путь наш всё дальше будет прямее.

    «Человек, видящий цель, к цели идёт прямее, а значит — быстрее». И значит с меньшими затратами. Почему догоняющая (но конечно волевая) экономика (некоторой страны) движется, как правило, быстрее впереди идущей? Почему хищник (волк), так быстро настигает жертву (зайца)!? — Ведь любое травоядное бегает быстрее хищника. Более того, как указывают биологи, оно ещё и способно дольше, чем хищник, держать эту высокую скорость. Более того, у неё на старте была ещё и фора. А победа достаётся, тем не менее, именно хищнику. Потому, что травоядное бежит петляя, а хищник несётся напрямик. Кроме того, в каждом очередном шаге убегающего травоядного нет уверенности в том: туда ли родимое в очередной раз оно поставило свою ногу. А неуверенность в поступи снижает темп общего движения травоядного и парализует силу его настроя и духа. А вот у хищника неуверенности «в правоте его дела» и упадничества в настроении — нет, он точно знает, что движется по верной траектории.

    В экономическом плане компания, видящая цель и идущая к ней прямее, достигает, как минимум, четыре дополнительных эффекта, экономящих деньги: 1) прямой эффект директ-костинга — она просто не несёт издержки на «лишние, безпрокие и пустые действия» (по-японски — она не делает многочисленных «мура»); 2) эффект сокращения срока проекта — если компания сделала быстрее, то она за это «ужатое» время, как минимум, просто успевает далее меньше выплатить расходов-фиксед и соответствующих процентов по кредитам; 3) эффект силы духа — упадническое (дезориентированное) настроение персонала не способствует его высокой производительности труда; и напротив, — уверенность в правоте своего дела придаёт людям окрылённость и желание действовать уже не за мотивацию, а в силу одержимости и страсти (как высшей формы мобилизации человеческих сил, причём, не за деньги, а только за славу); и наконец — 4) эффект консолидированности системы, а не разрозненных «разнотыковых» действий её частей, распрей и взаимных несогласий между людьми (что тоже по-японски, есть «мура»). Только единая цель позволяет реализовать краеугольный системный принцип управления: «весь коллектив как один человек» двинулся согласованно и сплочённо в нужном направлении.

    Исследования показывают (например, выполненные Дж. Коллинзом), что фирмы управляемые на основе стратегии (но в указанном выше смысле) имеют доходность на вложенный в них капитал в разы превосходящую этот показатель у других (в общем то тоже успешных) компаний тех же отраслей. Вот эта разница как раз и образуется в конечном итоге той добавкой, которую получают такие фирмы к традиционно посчитанным финансистами на старте стратегических проектов NPV и PI.

    А главный рычаг и «решающее место для сосредоточения усилий» к обеспечению этого роста NPV состоит всего лишь в руководстве правилом и девизом: «человек (и компания), видящие цель, к цели идут прямее, а значит — быстрее, и экономнее»!

    2.
    Критерий достаточности прироста денег, ради которого только и стоит писать и оплачивать стратегию
    (Продолжение следует)

    Александр Сазанович

    Об авторе
    Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор

    Смотрите также

      Проведена стратегическая сессия челябинского лакокрасочного завода «Фест Про»

      18.11.2019

        Прогресса больше, чем кажется: почему экономисты не видят эффекта от роботизации и искусственного интеллекта

        18.09.2019

          Как завоевать глобальный рынок

          05.08.2019

            Матрица реформаторов: кого не должно быть в команде развития

            12.11.2018

              Как отличить подлинную возможность от миража и фантома

              24.09.2018

                Болезни стратегических сессий

                26.10.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».