Вопрос о том, каким должен быть состав участников стратегической сессии, неизменно возникает на первых этапах ее подготовки. Сколько должно быть участников в таком совещании? Кто должен участвовать — топ-менеджеры, средние менеджеры, собственник, продавцы, региональные подразделения? Кого звать, а кого не звать на это мероприятие?

Многие знают и приводят стандартную рекомендацию из учебников и программ MBA о том, что наиболее эффективна работа в группе числом в «семь плюс-минус два» человека. Другие подчеркивают, как плодотворно проходят встречи, слеты и конференции с гораздо более высоким числом участников.

По вопросу о том, кого приглашать, так же есть разброс мнений. Одни приводят аргументы и статьи о том, что на совещаниях должен быть максимально узкий состав участников: иначе встречи становятся непродуктивными, не способными придти к общему мнению, к единому знаменателю. Другие вспоминают о том, что, сужая состав участников, мы лишь укореняем сессию в преобладающих в команде взглядах, купируем свежие идеи и творческий потенциал встречи.

Какой же ответ правильный?

С нашей профессиональной точки зрения, сформированной на основе многих десятков проведенных стратегических сессий, оптимальное число участников стратегической сессии — 20–25 человек. На протяжении ряда проектов, осуществленных для компаний совершенно разных отраслей и совершенно разных размеров, мы неизменно приходим к тому, что именно подобное количество участников оказывается максимально эффективным. Данное число участников позволяет плодотворно вести как общее обсуждение, так и разбиваться на группы и продуктивно работать в группах в процессе стратегической сессии.

При этом следует оговориться, что приведенный диапазон числа участников целесообразен в случае структурированного ведения стратегической сессии — с подготовкой, с технологичным проведением стратегической сессии, с адекватным протоколированием и сведением воедино итогов сессии по ее завершении. В случае же менее упорядоченного, более импровизированного подхода — который, к сожалению, преобладает в России — плодотворного и полезного взаимообмена с таким числом участников может не получиться. Если ваша стратегическая сессия не предусматриват интенсивной подготовки и жестко соблюдаемого временного регламента тем и занятий во время самой сессии, то целесообразно меньшее количество участников. Им будет проще договориться несмотря на нехватку структуры обсуждения.

Что касается состава участников, то здесь основной принцип — максимальное разнообразие. Для того, чтобы стратегическая сессия превратилась в новые решения, вместо повторения пройденного в заранее заданных рамках, для того, чтобы люди на этой встрече мыслили шире, чем в повседневной деятельности, нужно привлечь к разговору максимально различные точки зрения, присутствующие в компании. Проблемы, рассматриваемые на стратегических сессиях, слишком сложны, чтобы с ними можно было легко разобраться в одиночку или узким кругом. Должны быть учтены все точки зрения на ситуацию: и эти точки зрения не должны совпадать. Единомыслие информационно обедняет и обесценивает вырабатываемую стратегию. Заклятый враг стратегических сессий — это «групповое мышление», «стадный инстинкт». Стратегическая сессия обязана обеспечить не слепое поддакивание, а «управляемое горение», плодотворный конфликт между точками зрения на пути развития компании.

Мы рекомендуем, чтобы в стратегической сессии участвовали, как минимум, первое лицо компании, прямые подчиненные первого лица, ключевые руководители и специалисты, а также «восходящие звезды» — подающие надежды молодые лидеры и специалисты компании, на два-три уровня отстоящие вниз от первого лица по организационной структуре. Крайне желательно личное участие собственников компании (одного-двух-трех-четырех, в зависимости от структуры собственности компании, или представителя/-лей собственников, если их значительно больше). Крайне желательно участие географически удаленных подразделений компании. Стратегические сессии-«слеты» проходят очень весело и живо. Прекрасные результаты дает участие в стратегической сессии клиентов компании, или их представителей. Присутствие клиентов, их взгляд на каждую предлагаемую на стратегической сессии инициативу развития компании резко поднимают «действенность» той стратегии, тех решений, которые вырабатывается на стратегической сессии.

Для того, чтобы идентифицировать подающих надежды молодых лидеров в штате компании, и для того, чтобы всему остальному составу компании — не участвующему в стратегической сессии — дать ощущение сопричастности к выработке стратегии, необходимо предоставить возможность всей компании, всем ее сотрудникам высказаться. Наиболее удобно это сделать в форме устного или письменного запроса на идеи о развитии. Рассылая подобный запрос сотрудникам, нужно подчеркнуть, что наиболее плодовитые авторы идей будут лично приглашены к участию в стратегической сессии. Получив ответы можно будет (а) получить новые идеи о развитии, (б) отобрать молодых лидеров для участия в стратегической сессии, и (в) не оставить никого за бортом (ни один человек не сможет потом сказать, что у него/нее не было возможности повлиять на выработку стратегии компании).

Главное секретное правило стратегических сессий заключается в том, что к обсуждению решений должны быть привлечены те, кто в дальнейшем будут исполнять эти решения. В этом правиле собственно и состоит причина успеха стратегических сессий. Стратегическая сессия есть вовсе не технология давления на людей; стратегическая сессия — это технология задавания людям «неудобных вопросов» о будущем и об их ответственности за него, вызывающая в людях «самодавление» по отношению к самим себе и коллегам. (Стратегическая сессия является таким мощным управленческим оружием именно потому, что ее суть — перераспределение ответственности. Это моральная, а не просто коммуникативная технология. Данная форма взаимодействия вовсе не сообщает человеку директивное решение о том, что ему нужно делать; она бросает ему вызов, заставляя принять это решение самостоятельно.)