Один из самых щекотливых вопросов, которые нам задают клиенты и потенциальные клиенты, звучит так: «Есть ли у вас неуспешные проекты?». Есть ли примеры проведенных стратегических сессий, разработанных стратегий — которые не принесли компаниям-заказчикам результата?

Да, к сожалению, неуспешные проекты есть.

Большинство людей, как правило, умалчивают о своих профессиональных неудачах. Но я хочу сказать о своих неудачах открыто.

Небольшая предыстория.

Мы начинали свою работу более пяти лет тому назад «из общих соображений». Мы знали, что хотим заниматься стратегией, но единственные технологии, которыми мы обладали, были те технологии, которые преподаются в бизнес-школах и которые стоят на книжных полках. Первые проекты мы делали в рамках традиционного, классического, «проектно-аналитического» подхода к стратегическому менеджменту.

У этого подхода масса недостатков, его эффективность ограничена. Только позже мы открыли гораздо более «сердитую» и эффективную технологию работы со стратегией — подготовку и проведение возможностно-ориентированной стратегической сессии. А первые несколько (десятков) проектов мы сделали по традиционной неэффективной технологии.

Проект, за который мне особенно стыдно — это торговая компания, развивавшая строительное направление. Мы разработали для них стратегию в соответствии с традиционным подходом. Проект проходил под эгидой Европейского банка реконструкции и развития, софинансировался банком, его результат аудировался и принимался сотрудниками банка. Проект завершился «на ура», клиент был доволен, ЕБРР были довольны и хвалили нас за хорошо сделанную работу. А сегодня этой компании не существует, она обанкротилась. (Компания «Флагман»)

После этого проекта мы отказались от классического подхода к стратегическому планированию. Профессор Сазанович, наш председатель окрестил этот подход «закутковым». Мы поняли, что классический подход не работает. Сегодня мы работаем совершенно иным образом, кардинально по-другому, используя «возможностную» технологию (подготовка и проведение стратегических сессий). Есть и еще ряд проектов, которые мы выполнили в первые годы своей работы по классическому, а не по возможностному методу. Компания «МАВТ» и другие. Нельзя сказать, что клиент вообще не получил результата, но и сказать, что был эффект, превышающий ожидания (а именно это является нашей целью сегодня), тоже было бы неправдой.

Второй класс проектов-«неудач» (или «ограниченных удач») — это компании, где собственник проводил стратегическую сессию исключительно для «командообразования», для мотивирующего эффекта на своих сотрудников, но не для выработки стратегических решений. По итогам стратегической сессии не было принято никаких решений, все осталось по-прежнему с точки зрения стратегических приоритетов и организационных порядков. Фактически, с содержательной точки зрения стратегическая сессия прошла впустую, потому что собственник не посчитал целесообразным (возможно, ему не хватило решимости на это) позволить людям воплотить в жизнь те решения, которые они предлагали на стратегической сессии. (Компания «Краснодеревщик»)

И наконец, в-третьих, у нас была компания-клиент, в которой успешно прошла стратегическая сессия и разработка стратегии, но вот на этапе воплощения проектов в жизнь учредители компании попросили нас «меньше вмешиваться». Это было сделано из благих побуждений, с тем, чтобы внутренняя управленческая команда компании обрела большую самостоятельность в реализации стратегических проектов. Но мы, к сожалению, слишком остро отреагировали на эту просьбу клиента, немного обиделись, и почти вообще перестали помогать персоналу клиента реализовывать их стратегические инициативы. Собственники компании-клиента в свою очередь обиделись на наше бездействие, подали на нас в суд и выиграли его. Сейчас мы пожинаем плоды нашего необдуманного поведения, выплачиваем клиенту компенсацию. (Компания «Удобные деньги»)

Подводя итог вышесказанному — да, неудачные проекты у нас были. Основные причины низкой эффективности проектов были таковы:

(1) Интеллектуальная/технологическая ошибка с нашей стороны (работали по старой, «классической» технологии стратегического менеджмента);
(2) Нехватка воли со стороны клиента (игнорирование решений, находок, выработанных коллективом на стратегической сессии);
(3) Моральная ошибка с нашей стороны (поссорились с клиентом вместо того, чтобы помогать ему).

Единственное мое утешение по отношению к перечисленным профессиональным неудачам состоит в том, что мы все-таки, по прошествии лет, сформировали эффективно работающую технологию групповых «возможностных» стратегических сессий, которая резко снижает риски неудач, подобных перечисленным выше. Действенность этой технологии может подтвердить широкий круг довольных клиентов («Профмакс», «Пумори», «Астра-Металл», «SIKE», «Модерн Гласс», «Белый кит» и проч.). И мы непрерывно развиваем нашу технологию. Сегодня мы уже не те, что мы были вчера, завтра мы будем не теми, что мы есть сегодня и т. д. Через тернии к звездам. В определенном смысле наши горькие неудачи позволили нам стать лучше.

И есть еще одно потаенное самооправдание, в котором мне стыдно признаваться, но которое я все равно лелею в груди. Как вы думаете, на чьем операционном столе выше смертность — у обычного хирурга или у выдающегося? Правильно, на операционном столе выдающегося хирурга смертность выше. Почему? Потому что ему достаются самые сложные, безнадежные случаи. Все-таки, мы помогаем нашим клиентам решать совершенно неординарную задачу, ведь наш клиент развивает свой бизнес, «сдвигает горы», «рубит головы драконам». Не всегда голова дракона отрубается с первого раза. Не всегда гора идет к Магомету. В принципе, если мой клиент-предприниматель готов к подобному риску, то я как эксперт по стратегическим сессиям к нему тоже готов. Моя задача снизить риск за счет технологии, но совсем устранить риск неудачи невозможно. Как сказал поэт, самое страшное — это умереть; но еще страшнее — жить.