Проводящий стратегическое исследование должен сформулировать «экономическую модель» — описание того, как компания получит выгоду от предлагаемого изменения.

Правильно организованная стратегическая сессия есть не спонтанное обсуждение, не «игра в кораблики», но место и время презентации результатов проведенных участниками до этого управленческих исследований. А правильное управленческое исследование есть не анализ фактов и текущих реальностей, но «рассказ о возможности», о том, чего еще нет, но что могло бы быть.

Как говорит профессор Александр Николаевич Сазанович, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» в бизнес-школе МИРБИС и председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»: «Менеджер работает только тогда, когда он что-то меняет». Стратегическая сессия есть форум, на котором обсуждаются проекты конкретных замышляемых участниками менеджерских изменений.

Как же сформулировать «техническое задание» на проведение стратегического исследования по той или иной теме, по той или иной возможности, которую мы хотим обсудить на стратегической сессии?

Самое главное, что требуется от докладчика по той или иной теме — это сформулировать гипотезу, выдвинуть предположение о том, насколько больше прибыли компания могла бы заработать, если реализует конкретное изменение, пойдет на конкретный шаг. Логический статус доклада на стратегической сессии — это утверждение в сослагательном наклонении, домысел по поводу будущих, еще не происшедших реальностей, «бизнес-план на салфетке». Нет однозначных научных основ для выдвижения безапелляционно истинных ответов в области еще не произошедших экономических действий, но большую долю в подобном утверждении занимает экспертное мнение, или, как говорит профессор Сазанович, «догадка» стратега.

Главный вопрос, на который нужно попросить ответить участников, докладчиков по конкретным темам, звучит так:

Каким образом предлагаемое вами нововведение позволит компании сэкономить затраты или увеличить выручку, тем самым повысив прибыль? На какие именно драйверы финансовой отдачи — объем продаж, средний чек, частота покупок, количество повторных покупок, количество рекомендаций, цены, производительность труда, пропускная способность производства, уровень прямых затрат, уровень накладных затрат, уровень брака и потерь, оборотный капитал и использование активов, стоимость заемных средств и т. п. — материально повлияет данная идея, и насколько именно? Можно ли выдвинуть предположение об экономическом эффекте (дополнительной годовой прибыли), который компания получит, воспользовавшись данной возможностью?

Это самое главное требование — обсуждать идеи не гуманитарно, но в цифрах потенциальной отдачи и необходимых вложений. Без этого рациональное обсуждение и принятие решений невозможно.

Далее в техническом задании на проведение управленческого исследования и подготовку доклада на стратегическую сессию необходимо попросить участника расшифровать те предпосылки, на которые он опирается, выдвигая свою гипотезу.

Если речь идет о внутреннем улучшении, следует попросить участника пролить свет на, например, следующие вопросы:

1. Каким образом сейчас организована в компании та сфера, которую вы предлагаете улучшить, какие в ней есть проблемы и «узкие места», сколько денег компания теряет в связи с этим?
2. Каким образом данная сфера организована у конкурентов компании и крупнейших мировых лидеров, что можно у них почерпнуть? Какова «лучшая практика», которую нам нужно учесть?
3. В чем состоит существо предполагаемого изменения, как и где именно мы как компания начнем работать иначе, лучше чем прежде?
4. Каким образом мы перейдем к новой организации процесса? Кто из нас, что конкретно, когда и как должен будет сделать, чтобы воплотить идею в жизнь?

Если речь идет о внешнем, рыночном завоевании, следует попросить участника ответить, например, на следующие вопросы:

1. Каков объем, темпы роста, основные сегменты и основные игроки на том рынке, который мы рассматриваем? Какая продукция/услуги представлена на рынке, каковы ее плюсы и минусы?
2. Каковы барьеры вхождения в рассматриваемый нами сегмент рынка? В чем будут состоять преимущества нашего предложения? Как мы обратимся к клиентам, завоюем их внимание и лояльность? Как отреагируют на наши действия конкуренты?
3. Следует ли нам развивать данную инициативу полностью самостоятельно, купить действующее предприятие или развиваться в партнерстве с действующим игроком?
4. Каким образом мы перейдем к новой работе? Кто из нас, что конкретно, когда и как должен будет сделать, чтобы воплотить идею в жизнь?

Конечно, это самые рудиментарные основы подготовки технических заданий на управленческие исследования, но, по крайней мере, они позволяют получить хотя бы самые общие представления об этом важном этапе подготовки к стратегической сессии.