Недавно коллеги подсказали прочитать интересную заметку об управлении — «Три кита на которых стоит эффективное управление» Татьяны Тормышевой (ссылка: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986810-tri-kita-na-kotoryh-stoit-effektivnoe-upravlenie).

Автор статьи, профессионал с опытом подчеркивает, что значение в управлении бизнесом имеет не личность, но система, и что эффективная система управления возникает как результат действия трех главных составляющих («китов»): стратегии, процессов и культуры. Стратегия заявляет главные цели и облегчает жизнь генеральному директору и менеджменту. Процессы обеспечивают эффективное производство продукции, нужной потребителю, с использованием современных технологий и на максимально возможном уровне автоматизации. Культура — это отношение к работе, действующие в компании стандарты поведения и сотрудничества.

В принципе, это хорошее, достаточно характерное описание классического подхода к управлению — планирование и проектирование бизнеса сверху вниз, «от миссии к ежедневным действиям каждого».

Обратите при этом внимание на то, что все перечисленные автором факторы направлены на «укоренение привычек» в компании, на усиление способности компании делать то, что она уже делает. (Фактически, можно было бы конкретизировать, что речь здесь идет не просто о «трех китах эффективного управления», но, более точно, о «трех китах эффективного контроля», или даже о «трех скрепах».)

Есть великолепная, классическая книга-«триллер» в области бизнес-стратегии — «Дилемма инноватора» — в которой автор, профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса объясняет и показывает, как эффективная система управления становится «бременем на шее» у бизнеса, мешает бизнесу развиваться. Дело в том, что эффективная система управления обеспечивает систематическое и прибыльное удовлетворение потребностей клиентов компании. Но она не способна создавать идеи и продукты, которые идут вразрез с потребностями клиентов. Эффективная система управления так хорошо осуществляет маркетинг, она так эффективно вслушивается в рынок, что у нее пропадает способность «создавать новые рынки», создавать новые, еще не существующие потребности. Эффективная система управления не способна к настоящим инновациям. Эффективные процессы управления на всех этапах отсеивают нововведения, которые не обещают успеха на традиционных рынках компании — и потому эффективно управляемая компания систематически пропускает новые крупные рынки.

В связи с этим хотелось бы дополнить перечень Татьяны Тормышевой «четвертым китом» — «антисистемным» фактором под названием «диалог». Помимо стратегии, бизнес-процессов и культуры — они важны, но не достаточны — идет ли в компании «разговор о возможностях»? Или же есть просто диктат единственно правильного решения, предписанного системой? Ждет ли компания от своих сотрудников инноваций? Или бьет их за эти инновации по рукам?

Механизмы эффективного управления по своей природе враждебны переменам. Стратегия, по своему определению, есть продвижение единой рациональной концепции развития. Процессы, по определению, есть регламентация, ограничение деятельности рамками. Культура, по определению, есть набор «заведенных порядков вещей» (‘the way we do things around here’). Помимо этих «привычек эффективного управления» компаниям необходима «привычка менять привычки».

Сегодня бизнесу нужно производить не только свою основную продукцию; сегодня бизнесу нужно систематически производить на свет инновации. Что есть тот производственный процесс, который выдает на гора новые идеи и прорывные решения? Сферой интеллектуального производства, «интеллектуальной фабрикой», «конвейером инноваций» в компании является «диалог». Просто вложения в исследования и разработки, в проектирование новой продукции недостаточны, т. к. данный подход приносит инновации в области технологий, но не в области бизнес-модели — а именно последние являются сегодня преобладающими.

Гуру бизнес-стратегии говорят — необходим переход от «производящей организации» к «обучающейся организации», от компетенций (capabilities) к динамическим компетенциям (dynamic capabilities).

И если говорить об этом всем в категориях системного подхода, то компания должна систематически уделять внимание второй составляющей в дилемме exploitation vs. exploration. Иными словами, необходимо заниматься не только эксплуатацией существующего, но и заниматься поиском нового.

Орел витает в облаках, но пищу ищет на земле.

Дело в том, что новые возможности, не могут быть предписаны сверху: они должны быть найдены «на земле». Задача руководителя — спуститься «с небес на землю». В своей консалтинговой практике мы — клиент за клиентом, компания за компанией — сталкиваемся с тем, что бизнес ведется «сверхамбициозно», «по-наполеоновски». Собственник монархически реализует свои идеальные стратегические замыслы, но при этом игнорируется масса действительных возможностей, которые есть «на передовой». Компании ведут свой бизнес излишне «теоретически», будучи «перегружены стратегией и структурой», да и культурой тоже — и весь этот багаж под названием «годами выстроенная эффективная система управления» обделяет компанию, прочно вводит ее в «болото комфорта» и навсегда там оставляет, делает компанию неспособной к обучению, к инновационному поведению, к прагматическому действию на рынке.

Кто-то скажет, что структурная неспособность к инновациям есть «культурное проклятие» России в целом, бремя российского менталитета в целом. Мы же убеждены, что это проклятие можно и нужно преодолевать на уровне каждой компании в отдельности.

Почему мы, россияне, мало способны к инновациям? Потому что доминантой нашего управленческого мышления является «вертикаль власти». Но нам не нужна вертикаль власти — нам нужен диалог. Широкий внутрикорпоративный разговор о действительных возможностях бизнеса (например, в форме стратегических сессий) расширяет не только «объем стратегического мышления» в компании — он расширяет репертуар действий компании на рынке и вслед за этим объем ее прибыли.