Каков непосредственный результат усилий по организационным преобразованиям? Из чего ткется и вьется будущее?

Во второй день стратегической сессии мы как правило занимаемся с собравшимися запуском проектов (бизнес-экспериментов) развития, направленных на воплощение в жизнь только что задуманной участниками стратегии развития. Но что такое запуск проекта развития? Что такое вообще проект развития? Из чего он состоит? Что он собой подразумевает? Это вопросы, ответы на который не вполне очевидны.

Есть великолепная книга Джеффа Сазерленда «Scrum: Революционный метод управления проектами» в которой изложены основы аджайла, или скрама — «гибкого» подхода к управлению проектами, к управлению проектами без планирования. Мы адаптировали оттуда риторическую задачку, которую автор формулирует в сторону читателя. Представьте, говорит он, что вы хотите провести лучшую в мире свадьбу. Каковы параметры, характеристики, составляющие элементы этой лучшей в мире свадьбы? Кольца, платье невесты, список приглашенных и сами приглашения, шампанское и т. д., верно? «Бэклог» подобных «хотелок пользователя», «свойств конечного продукта» — а не детальный план действий — и есть основа гибкого управления проектами.

Или, как провел аналогию на одном из недавних мероприятий наш коллега Наиль Валеев — представьте, что вы делаете ремонт в квартире. Что вы хотите получить в результате данного ремонта? Покрашенные стены и потолки, новый паркет, новую плитку в ванной комнате? На что вы будете смотреть после ремонта, проверяя его результат?

И мы задаем версию подобного вопроса проектным группам во второй день стратегической сессии. Как выглядит «лучшая в мире свадьба», «лучший в мире ремонт в квартире» — применительно к теме вашего проекта, спрашиваем мы. Как выглядит «лучшая в мире свадьба» — в переходе на новые принципы управленческого учета, в изменении системы закупок, в интернет-маркетинге, в «войне за таланты», во внедрении бережливого производства? Какие существенные элементы нового мы с вами сможем «пощупать» через 2–3 месяца в результате наших проектных усилий?

Но что же собственно собой представляют данные «элементы нового», из чего состоит бизнес-грядущее, какова структурная природа этих «составляющих лучшей в мире свадьбы» в рамках проектов развития? Ответ следующий. Фундаментальная субстанция преобразований, материал, из которого ткется будущее — состоит в нашей способности делать что-то, чего мы сегодня не умеем делать. Специалисты по стратегическому менеджменту называют это английским словом capabilities (способности, умения). Результатом стратегических проектов, непосредственным результатом деятельности директора по развитию являются навыки, организационные привычки, новые действия (и первые результаты этих новых действий) сотрудников организации.

Например, это могут быть:

1. проведенный анализ, исследования, учет, инвентаризация, оценка, дью-дилидженс;
2. утвержденные нормы, регламенты, показатели;
3. запущенные ИТ-системы;
4. измененные бизнес-процессы;
5. первые совершенные действия по определенному направлению (продажи, прототипы, поездки и т. п.);
6. осуществленные закупки или инвестиции;
7. подобранные и обученные сотрудники;
8. привлеченное финансирование;
9. и т. п.

Именно подобные результаты проектов развития закладывают фундамент преобразований, основу для получения организацией иных, новых, лучших результатов в будущем.

Но в дополнение и как альтернатива вышесказанному есть и еще более приземленный и зауженный ответ на вопрос о том, из чего состоят проекты развития. Вы знаете, парламент любой страны решает массу самых разнообразных сложнейших проблем, отвечает на неординарные общественно-политические вызовы. И знаете, как он это делает? Он пишет законы. Как бы ни выглядела ситуация «на входе» в парламент, «выход» всегда один — закон. Наш коллега Евгений Печёрин говорит, что «в пределе» результатом любого проекта развития является документ. Что бы мы ни делали, какие бы стратегические преобразования ни пытались совершить, задачей, формой этих новых действий или способностей или компетенций всегда является наша договоренность о том, что теперь — в данной конкретной части — мы работаем по-другому. И эта договоренность всегда описывается документом. Вначале я было подумал, что это перебор, бюрократизация, но если вдуматься, то в этом много правды. Если теоретики менеджмента правы, если представить, что все многообразие организационного управления можно свести к дихотомии, к разделению на, с одной стороны, «окрик», и на, с другой стороны, «регламент» — то,
безусловно, итогом проектов развития должен быть именно регламент.

А вы как думаете, друзья? Из чего сделаны проекты развития?