Краткая справка о компании: АО «Атомкомплект» является 100%-ным дочерним обществом Госкорпорации «Росатом». «Атомкомплект» отвечает за подготовку и проведение процедур закупок организаций, входящих в периметр Госкорпорации, цена договора в которых превышает сто миллионов рублей. Основные заказчики компании — ведущие предприятия атомной отрасли.

Игорь Александрович, ваша должность в АО «Атомкомплект» — заместитель генерального директора по МТО и управлению качеством. Что подразумевается под МТО и управлением качеством в организации, занимающейся подготовкой и проведением закупочных процедур?

Строго сказать, всего цикла материально-технического обеспечения (МТО) как такового в «Атомкомплекте» нет. «Атомкомплект» проводит процедуры закупок, которые заканчиваются заключением договоров. Но цикл МТО и требования по качеству есть у заказчиков — предприятий атомной отрасли. «Атомкомплект» должен понимать мотивы и интересы заказчиков, т. е. по итогам проведения закупочной процедуры должен быть заключен договор, в который заложены соответствующие механизмы и инструменты, обеспечивающие своевременную поставку продукции и/или услуги по оптимальной цене с первого предъявления по качеству.

Модель контроля за исполнением договора по ключевым событиям должна на самых ранних этапах выявлять возможные проблемы и не допускать их обострения.

В этом и есть суть работы квалифицированного закупщика с надежным поставщиком? А что может являться главным отличием от модели работы, скажем, неквалифицированного закупщика с ненадежным поставщиком?

Считается, что система должна работать в зоне приемлемой эффективности, даже если один из участников закупочного процесса — закупщик будет не вполне компетентным, а другой участник процесса — поставщик будет не вполне надежным.

На деле эта модель работает так: если закупщик не понимает или плохо понимает для чего используется та или иная закупаемая продукция, кто ее производит и какие есть проблемы с качеством из-за особенностей производства, то зарегламентированный набор действий по организации открытой закупочной процедуры позволит поставщикам предложить продукцию в соответствии с заявленными требованиями, а уточняющие запросы от участников помогут улучшить понимание подготовленного заказчиком технического задания на закупку. Но чтобы снизить риск того, что поставщик будет вводить закупщика (заказчика) в заблуждение относительно качества, сроков и т.п., закупщику проще априори признать поставщика ненадежным и запрашивать вместе с заявкой на участие в процедуре закупки денежное обеспечение заявки (чтобы не было экономической целесообразности отказываться от поданного предложения), на перечисляемый аванс предоставить банковскую гарантию (чтобы не было желания получить аванс и скрыться от исполнения обязательств), и на исполнение обязательств в срок также предоставить банковскую гарантию (чтобы не было желания попользоваться денежными средствами, нарушить срок поставки). В результате применения такого подхода образовался целый пласт «профессиональных участников конкурентных процедур», способных выполнить все требования и обеспечить проведение открытых закупочных процедур.

Но такая модель хороша в самом начале пути внедрения открытых закупочных процедур. Одним из существенных недостатков этой модели является длительность проведения процедуры закупки, связанная с тем, что зачастую некачественное техническое задание улучшается по ходу проведения процедуры, и процедуру приходится проводить несколько раз, чтобы дойти до заключения договора. Ориентация на ненадежного поставщика на практике часто лишает возможности участия в процедуре закупки изготовителей, и, как следствие, возникают проблемы с качеством поставляемой продукции. Узнаем мы об этом слишком поздно, когда продукция уже поставлена. Эта модель требует обновления.

Сегодня внедряется идея типизации продукции, когда продукция в каталоге описывается не только наименованием, но и широким набором технических свойств. Чтобы продукция попала в каталог типизированной продукции необходимо кроме определения заказчиком технических свойств провести профессиональное обсуждение с изготовителем. Именно эта необходимость общения с изготовителем возможно приблизит наше понимание его интересов, условий и возможностей производить типизированную продукцию.

Таким образом, продукция с отклонением по техническим параметрам за пределами установленных диапазонов не будет заказчиком включаться в список аналогов и/или эквивалентов. Список аналогов будет определен задолго до проведения закупочной процедуры. И риск получения продукции не соответствующей установленным требованиям будет значительно ниже, так как решение о том, что это аналог будет приниматься не в рамках закупочной процедуры экспертами в условиях очень ограниченного времени, а заранее выясняя диапазоны технических параметров на профессиональном обсуждении с изготовителями.

Не губит ли подобный подход инновации? Не произойдет ли так, что поставщики будут строго использовать этот единый каталог типизированной продукции и не предлагать ничего нового?

С точки зрения данного подхода инновационная продукция требует специального продвижения и рассмотрения, в том числе и в рамках профессионального обсуждения.

В чем плюсы и минусы инновационной продукции? Новая продукция сможет удовлетворять новые потребности, но вопросы безопасности требуют испытаний и опыта использования. Есть сферы, например, розничного профиля, где нет такого большого риска — там безопасность должна быть, но потребитель может поэкспериментировать с инновационными свойствами. Кто-то может отказаться от потребления не понравившейся инновационной продукции, и ничего страшного не произойдет. Все по-другому должно быть, если речь идет о больших системах, особенно связанных с энергетикой.

Решение использовать продукцию из стандартизированной линейки производителя как бы не предполагает использование инновационной продукции. Стандартизированной продукцию можно назвать, если ее производство не зависит от конкретного заказа, а, например, от требований рынка потребителей. Но если изготовители производят продукцию по конкретному заказу, с конкретным набором свойств, который заказывает потребитель, то это нельзя называть стандартизированной продукцией и, наверное, нельзя назвать строго инновационной продукцией. Но типизированной она может быть. Вот закупки такой продукции и требуют определение надежности поставщика/ изготовителя. Такую продукцию в атомной отрасли закупают гораздо чаще, чем продукцию из стандартизированной линейки производителя.

А как в мире это делается, в мировой атомной отрасли?

Принцип работы с надежным поставщиком-изготовителем важен для всех производственных компаний, выпускающих высокотехнологичную продукцию.

Мы изучали опыт работы иностранных компаний («Альстом», например). И задавали вопрос: вот если мы закупаем такое-то оборудование, и у нас три предложения: (1) за 180 рублей (долларов / тысяч / миллионов — не важно) у поставщика, который не является референтным, нам известным, но он имеет документацию и готов произвести продукцию; (2) есть поставщик, средней надежности, у него есть и документация, и продукция, используемая у наших конкурентов, и он предлагает за 200; (3) а есть супер-надежный, продукцию которого мы успешно используем на своих объектах, который работает абсолютно четко, но его продукция стоит 240. Вы у кого купите и за сколько, спрашивали мы у менеджеров иностранных компаний. Они подумали и ответили: купим у компании высокой надежности за 200. Это будет их принципом поиска лучшего варианта. Почему? Потому что работать с высоконадежной компанией для них приоритетно, т. к. они меньше будут тратить в будущем на устранение проблем. А поскольку есть цена 200 у компании средней надежности, то они понимают, что можно «надавить» на надежного поставщика, с тем, что, мол, если не договоримся, то возьмем у другого. Поэтому получается, что надежность должна быть исследована, рынок должен быть изучен — и, к сожалению, не существует автоматических правил, которые бы говорили, что по итогам открытой процедуры надежный поставщик-изготовитель, понимая конкурентную борьбу, снизит цену до минимального значения и победит. Это хорошая модель, если эти поставщики-изготовители не смогут без нас загрузить свое производство. А если это не так? Объявим открытую процедуру, не все поставщики–изготовители к нам придут, примем решение по минимальной цене, а если вдруг потом не получится, то в суд подадим. Но сроки, как минимум сроки, будут увеличены.

Оценка надежности поставщика — комплекс действий заказчика по оценке уровня надежности в отношении определенного круга участников конкретного рынка — важная задача. Причем, необходимо оценивать поставщика, способного изготовить определенную продукцию требуемого качества в установленные сроки.

Но ведь, как Вы говорили ранее, Игорь Александрович, поставщики «не с Луны падают», рынок существует во времени, и все равно известно, кто в нем так или иначе участвует, насколько он надежен и т. п.?

Совершенно верно. Сегодня, изучив рынок, заказчик может установить отборочные и оценочные критерии к поставщикам, учесть опыт поставки, чтобы исключить возможность победы безответственных авантюристов и участников с очень низкой надежностью, чтобы довести до возможности победить поставщика-изготовителя средней надежности. Но у поставщика с высоким уровнем надежности трудно купить — если только не исключать других участников рынка, применяя меры, которые могут быть признаны ФАС в случае обжалования, не правомерными.

Модель должна меняться. Необходимо переходить от этой модели к следующему уровню — «квалифицированный закупщик покупает у надежного поставщика». Это подразумевает другой набор действий. Квалифицированный закупщик должен знать не только правила процедуры, он должен знать еще и правила рынка, он должен понимать стратегию закупки, понимать степень конкурентности рынка. Монопольный рынок — одна ситуация; олигопольный — другая; конкурентный — третья. Если в этом не разбираться, процедура будет неэффективной.

Нужно оказывать какое-то интеллектуальное воздействие на действующую модель.

Поэтому возможно придется выстраивать дополнительные механизмы, «углубляться в лес». Как только в процесс вступает «квалифицированный закупщик», сразу появляется необходимость прописать целый пласт правил. Как только в процесс приходит «надежный поставщик», возникает целый уровень других проблем, которые также должны быть зафиксированы и оформлены.

Т. е. это не просто правила, это еще и культура соответствующая.

Это культура, технологии, это ограничения, варианты, сценарии. В этой модели на самом деле действуют уже в основном не жесткие правила, а сценарии. Т. е. это совокупность действий, которые приводят к определенному результату, с учетом выявленных или выявляемых по ходу действий ограничений.

По итогам стратегической сессии были сформированы предложения о запуске в «Атомкомплекте» нескольких проектов. С каким главным препятствием, на Ваш взгляд, придется столкнуться при их осуществлении?

Самое главное препятствие — это изменение мышления специалистов. Важно не только функционально совершать действия, предписанные правилами проведения процедуры, реализовывая в том числе и задачи контроля выполнения установленных правил. Необходимо ориентироваться на конечный результат, к которому стремится заказчик. В этом может помочь проектный подход — когда в основе деятельности лежит проект — проведение процедуры, состоявшейся процедуры, сбалансированной по интересам заказчика и отраслевым задачам контроля, после которой будет заключен договор с поставщиком или изготовителем, обеспечивающий получение качественной продукции в установленный срок по оптимальной цене. Это повлечет за собой изменение модели управления. Сейчас мы должны сами стать квалифицированными.

Но стать настоящими квалифицированными закупщиками невозможно без квалифицированных заказчиков. Мы должны так взаимодействовать с нашим заказчиком, чтобы «вытягивать квалифицированные заказы». Наше предприятие как организатор закупочных процедур с недавнего времени уже участвует в согласовании категорийной стратегии заказчика. Разработка категорийной стратегии повышает уровень квалификации самого заказчика, который на предконтрактной стадии анализирует рынок. Возможно заказчикам понадобится услуга проведения специальной процедуры профессионального обсуждения с изготовителями, которая по сути будет являться квалификацией продукции для включения в список аналогов для дальнейшей организации закупочных процедур. Сейчас профессиональное обсуждение с изготовителем проводит сам заказчик в упрощенной форме путем публикации информации на сайте и инициативном сборе предложений от изготовителей.

Инструмент повышения нашей квалификации и квалификации заказчика — это управление несоответствиями при проведении закупочных процедур. Управление несоответствиями — это механизм непрерывных улучшений. Сначала необходимо заняться несоответствиями, которые просто мешают работать по установленным правилам и регламентам. Потом необходимо устранять несоответствия, из-за которых будет замедляться дальнейшее повышение эффективности нашей работы.

Необходимо обучение?

Обучение — это инструмент. Когда специалисты не понимают, что от них требуется, то нужно применить это специальное отдельное действие, называемое обучением.

Почему руководство «Атомкомплекта» решило провести стратегическую сессию? Потому что изменения назрели?

Да, изменения назрели. «Атомкомплект» организовал это мероприятие для того, чтобы руководство сказало себе и коллегам о том, что нужно что-то начать менять.

И в этом смысле стратсессия была направлена не только на то, чтобы «тянуть» людей к решению стратегических задач, но и на то, чтобы «сжечь мосты». Ведь осуществлять преобразования — это все равно что ремонтировать двигатель на работающем двигателе. Ты его выключить не можешь, а ремонтировать надо.

Есть такой образ по теме, говорят: «Что же вы пилу не точите? Она плохо пилит!», — «Так когда точить, мне пилить надо!». А в итоге пилится-пилится — долго пилится, плохо пилится, некачественно пилится — а времени наточить пилу нет. Поэтому надо перестроиться, найти возможность.

Необходимо, чтобы появился план по «точению пилы». И какие-то свободные руки чтобы это делать.

И вот, собственно говоря, моя роль как заместителя директора по МТО и управлению качеством — это роль «точильщика пилы».

Как вы говорите в своем выступлении о методике проведения стратегической сессии, универсальная модель изменений — это «директор по развитию». Это точильщик пилы. Значит формально мы не отклоняемся от принятых подходов, не изобретаем специальные способы достижения цели.

Игорь Александрович, Вы говорили о разработке категорийной стратегии заказчиком. Это связано с разделением закупаемой продукции на категории?

В отрасли используется модель управления по категориям закупок. А категория — это номенклатурная группа продукции с одинаковым набором требований и свойств, предназначенной для одной цели применения, и имеющей сопоставимый набор рыночных предложений. Смысл в том, что категория рассматривается не просто как продукция с набором свойств. И кто бы ее ни изготавливал, дескать, без разницы. Нет, важно по какой технологии она изготавливается. Потому что это определяет изготовителей и соответствующий набор рыночных предложений. И еще важна цель применения. Могут быть трубы для воды, для газа, для какой-то агрессивной среды — это разные цели применения. А некоторые трубы как сваи используют для укрепления грунта. Это другая цель применения, хотя труба такая же будет. Когда мы говорим, что это категория, мы определяем набор свойств продукции и условия внешней среды, которые необходимо учесть — в этом принцип категорийного управления.

На самом деле, слово «категория» многогранно — загляните в интернет. «Мерчендайзинг», к примеру — это структурирование продукции по категориям потребления. Мерчендайзеры продукции делают так, чтобы люди, находясь в одном месте, могли купить и зубную пасту, и щетку.

Они делают так, чтобы человек за молоком шел в самый дальний конец магазина!

Да, чтобы он везде прошел и увидел все, что ему требуется. Не так, что, например, зубную пасту в химии, а зубную щетку в оборудовании — но все в одном месте. Логика категорийного управления в продажах — это категории потребления. Это когда цель — потребление. Но категорийное управление в закупках имеет другое целеполагание. Технологическое. Необходимо учитывать особенности изготовления и специализацию изготовителей. В этом случае можно выявить лучший уровень конкурентной среды и использовать ее для получения более выгодной цены при требуемом уровне качества.

Вы много, где поработали, Игорь Александрович, в разных отраслях, в разных ролях. Помогает ли это вам найти смысл жизни?

Это философское понятие «смысл жизни». Кто-то из мудрых сказал, чтобы смысл в жизни был, его надо в жизнь вкладывать. Смысл, я думаю, надо вкладывать во все, что делаешь. Замысел управления, замысел действий должен быть всегда с тобой. Мне повезло, потому что была возможность понять процесс — по сути один процесс, который можно назвать «движение материального потока», на разных отрезках и с разных точек воздействия: со стороны финансиста, когда управляешь денежным потоком, описывающим материальный поток; со стороны снабженца; со стороны руководителя, управляющего ремонтом основного производственного оборудования, когда по сути инициируешь поток запасных частей и материалов; со стороны ИТ-руководителя, управляя комплексной информацией обо всех потоках, и даже со стороны продаж готовой продукции, когда управляешь исходящим материальным потоком готовой продукции в сторону конечного потребителя.

Есть даже книга о том, что «счастье в потоке».

Счастье в движении. Поток существует в движении. Важной характеристикой движения является скорость. Вопрос своевременности и скорости движения к цели в потоке — это особая вещь. Иногда опаздываешь по сроку достижения цели, потому что скорость достижения цели была ниже, чем ожидания системы управления. Как только ты снизил скорость или остановился, тебя «нагоняют не до конца решенные проблемы». Представьте себе, что вот актер Арнольд Шварценеггер бежит в фильме, а там рядом трубы, и из них пар горячий, струи пара — и если он бежит, то пар его не сильно беспокоит, потому что его скорость выше чем скорость распространения этого пара. Но стоит ему остановиться, и пар его сожжет. Пар — это интересы, которые возникают вокруг и т. п.

Каковы главные принципы взаимодействия с подчиненными, которых Вы придерживаетесь в работе?

У подчиненных, а лучше сказать коллег, есть свои ожидания, интересы, предпочтения. И каков бы человек ни был, он хочет, чтобы его оценивали положительно, и видели в его действиях лучшие намерения.

Когда руководителю удается найти то, что подчиненный делает хорошо, он, подчиненный, может выдать результат выше ожидаемого. Но это требует дополнительных усилий от руководителя, времени, которого не всегда достаточно.

Вдохновлять на выполнение задач — это находить сильные стороны.

Эффективность руководителя — это, на мой взгляд, постоянный поиск необходимого баланса применения собственной квалификации и настойчивости. Это самое сложное, от этого во многом зависит успех.

В свою очередь, как руководитель, то есть «влияющая личность», каким секретом успеха Вы готовы были бы поделиться с читателями нашего сайта?

Главное — не начинать «специально» влиять. «Специальное» влияние — это манипуляция. Влияние руководителя должно быть сбалансированным и сопряженным с гармоничным пониманием того, что он хочет достичь. Если коллеги понимают, что твои цели не расходятся с их пониманием того, что ты делаешь, то тогда влияние будет увеличиваться за счет запаса доверия, который конвертируется во влияние. Но как только начинаешь специальным образом воздействовать, можно утратить доверие и в конечном счете потерять влияние.

Влиять не влияя?

Влиять не влияя — это и есть мастерство руководителя.