Есть один недоисследованный философский вопрос, который лежит в самой основе стратегического планирования, лидерства, тайм-менеджмента, искусства жизни.

Недавно на нашем занятии «Директор по развитию» произошла интересная дискуссия с одним из участников. (N. B. Курс «Директор по развитию» является завершающим этапом процесса проведения стратегической сессии, превращающим выработанную стратегию в набор корпоративных привычек.)

Схлестнулись мнениями по поводу известной модели под названием «матрица Эйзенхауэра», которую Стивен Кови приводит в своей нашумевшей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». «Матрица Эйзенхауэра» представляет собой инструмент тайм-менеджмента, метод расстановки приоритетов, распределения целей и задач на те, что следует выполнить в первую очередь, те, что во вторую, и т. д.

Данная модель подчеркивает, что срочное и важное не являются синонимами, но являются перпенидикулярно действующими системами приоритетов. Если какая-то задача является срочной — это вовсе не означает, что она автоматически является так же и важной, т. к. бывает «срочное неважное». Важное, в свою очередь, тоже не означает автоматически срочное, т. к. есть «важное несрочное».

В целом в матрице Эйзенхауэра/Кови следует выделить четыре категории, четыре группы, на которые распределяются задачи:

1. «важное несрочное» — цели и задачи, которые связаны с «закладыванием будущего», поиском и реализацией новых возможностей, инвестированием, стратегией, «предупреждающими действиями»;
2. «важное срочное» — кризисы и проблемы, чрезвычайные ситуации;
3. «срочное неважное» — совещания, звонки, посетители, сторонние просьбы людей, все то, что требует нашего внимания, но в целом не определяет ситуации;
4. «неважное несрочное» — мелочи, корреспонденция, реклама, социальные сети, праздные разговоры и т. п.

Кови предлагает рассортировать дела в своем календаре по этим категориям и затем выполнять сначала «важное срочное», потом «важное несрочное» — а остальное перепоручать или отказываться от его выполнения вовсе.

Мы с участниками занятия долго сортировали задачи по четырем группам, разбирали конкретные случаи, люди почерпнули зерно этого метода, увидели возможность расчистить свой календарь от оперативных задач с тем, чтобы больше внимания уделять стратегии. Разошлись с тем, что метод Кови нельзя понимать однозначно: искусство менеджмента, вклад руководителя в том и заключается, что это он определяет приоритеты: что важно, а что срочно.

И вместе с тем, если присмотреться к этой ситуации, то нужно признать, что метод Кови при всей своей элегантности вовсе не содержит абсолютной истины по поводу расстановки приоритетов. Есть и точка зрения, которая прямо противоположна. Эта точка зрения утверждает, что срочное по определению не может быть важным. Срочное, говорит эта противоположная точка зрения, воплощает в себе требования других по отношению к нам, но вовсе не наши собственные приоритеты. Наши глубинные ценности находятся внутри нас бессрочно, и они никак внешне не могут заявить о себе, потребовать к себе срочного внимания.

Как такое может быть, спросите вы. А как же «окна возможностей», «горящие пожары», недовольные клиенты, раковые опухоли на последней стадии и тому подобные ситуации?

Приведу только один пример, одну историю, которая прекрасно иллюстрирует то, что хочется сказать по этому поводу. Польский президент Лех Качиньский со всей своей свитой спешил на семидесятилетие катынской трагедии. Была буря. Авиадиспетчер передал на борт самолета президента, что садиться нельзя, нужно долететь до соседнего аэропорта, сесть там и приехать на церемонию на автомобилях. Это означало, что президент опоздает к началу на несколько часов. Президент решил, что этого времени у него нет, и принял суверенное государственное решение сажать самолет несмотря на плохую видимость. И погиб — со всей своей семьей и сотней человек на борту.

Срочное — это недолговечное. Срочное — это иллюзия приоритетности, «пелена», заблуждение. Москва не верит слезам, а я не верю срочному.