Рабочая группа по выработке стратегии одного из российских регионов представила на суд депутатов свою разработку — и получила шквал критики в ответ. Лежачего не бьют, но данный кейс настолько явственно показывает все то, где, мы считаем, традиционно ошибаются разработчики стратегий, что мы не смогли удержаться и докладываем наше профессиональное мнение. Традиционная форма разработки стратегии и традиционное содержание разработанных стратегий никуда не годятся. Как воздух необходим совсем другой подход.

Рабочая группа по разработке стратегии Челябинской области до 2035 года представила проект стратегии на рассмотрение региональным депутатам. Депутаты раскритиковали разработчиков и отправили стратегию на доработку. Депутатам не понравилась излишняя фиксация разработчиков на завоевании «мест в рейтингах», а также «громоздкость» документа.

Ссылка на репортаж: https://www.znak.com/2018-03-21/chelyabinskie_deputaty_poprosili_sokratit_strategiyu_2035

Необходимо отдать должное тому, что, по всей видимости, выработанный проект стратегии действительно говорит о самом важном — о развитии человеческого капитала. В стремительно наступившую постиндустриальную эпоху благосостояние производит не станок и не конвейер, но голова и сердце человека. Из общих соображений совершенно правильным представляется сфокусировать стратегию развития региона именно на создании всех условий для жизни и развития человека.

Вместе с тем, учитывая претензии депутатов к выработанной стратегии, хотелось бы озвучить два важных критерия стратегического процесса, два требования к нему — способных резко повысить качество и эффективность вырабатываемых стратегических решений. Мы писали об этих критериях в ряде предыдущих материалов, в частности: http://стратегическаясессия.рф/стратегия-социально-экономического-развития-как-сокровенная-государственная-тайна

Итак, два критерия выработки эффективной стратегии:

Требуемая форма разработки стратегии — диалог, а не монолог

Первый критерий имеет отношение к процессу выработки стратегии, а не к самой результирующей стратегии. Мы неоднократно об этом говорили, но хотелось бы подчеркнуть еще раз — стратегии, выработанные экспертным путем, информационно и интеллектуально бедны. В подобных стратегиях наблюдается острая нехватка понимания реальных альтернатив развития, дефицит управленческого и экономического воображения, непродуманность предпосылок, закладываемых в стратегию, близорукость и категоричность выводов.

Председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и крупнейший специалист по стратегии в России, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-школы МИРБИС профессор Александр Николаевич Сазанович ввел специальный термин «закутковость». Стратегии, выработанные экспертным путем — это стратегии, выработанные «закутковым» образом. Они засорены и «зашорены» предрассудками разработчиков. Они не отвечают реальным возможностям, стоящим перед объектом управления, потому что подменяют действительный и интенсивный совместный поиск возможностей — аналитическим кабинетным «проектированием истины» в отрыве от общества, в «башне из слоновой кости».

От членов челябинской рабочей группы по стратегии мы и вовсе слышали даже прямые и недвусмысленные утверждения о том, что «стратегия должна представлять собой государственную тайну». Это вообще апофеоз «закуткового» стратегического мышления!

Итак, наш тезис таков — стратегия не должна делаться «за закрытыми дверями». Научная разработка стратегии более не является достаточной и приемлемой. Стратегия не должна и не может более сочиняться без широкого участия жителей, предпринимателей, инвесторов, органов власти и местного самоуправления, общественных организаций и средств массовой информации.

Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» в процессе нашей обширной практики, поняли и до конца прочувствовали следующую истину: стратегия — это вовсе не документ, стратегия — это разговор. Пусть этот разговор будет даже и более «глупым», чем вроде бы более «умный» экспертный документ, зато он не будет односторонним действием. Документ ляжет на полку и покроется пылью, а настоящий разговор по существу не может не повлиять на жизнь, на всех участников этого разговора. Стратегия — это не единая стройная концепция, стратегия — это интенсивное интеллектуальное и эмоциональное взаимодействие всех участников о том, «что делать».

Правда жизни состоит в том, что, чтобы разработать эффективную стратегию, стратегу нужна такая добродетель как смирение. Но смирение не в смысле «под ударами судьбы», а смирение в смысле готовности признать, что у тебя, у стратега есть не все ответы. Смирение в смысле готовности выйти из кабинета, обратиться к людям и услышать от них новое и прорывное. «И кроткие унаследуют землю», — сказано в Священном Писании. Почему так? Потому что у кротких получаются более эффективные стратегии. Потому что кроткие переступили через гордыню разработчика и вняли тем возможностям, которые носят в себе другие люди.

Требуемое содержание разработанной стратегии — конкретные действия, а не надежды

Второй критерий имеет отношение не к форме выработки стратегии, но к ее содержанию. Депутаты предъявили претензии к тому, что челябинская стратегия полна устремлениями к местам в рейтинге и громоздкими аналитическими выкладками. Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» регулярно сталкиваемся с этим явлением — стратегии вырождаются в прогнозы о том, как будет развиваться ситуация.

Самое-самое главное, что нужно понять по поводу стратегии — стратегия обсуждает не «добро и зло», не «перспективы и проблемы», не «сильные и слабые стороны», не «оптимистические и пессимистические прогнозы» — но возможности.

Что такое возможности? Возможности — это не некие аморфные внешние сущности, в которые нужно «пускаться» и которые нужно «завоевывать». «Твоя возможность — это ты сам». Наши возможности — это мы сами. Возможности — это «то, что мы можем начать делать иначе». Возможности — это совершенно конкретные действия, которые можем совершить мы и только мы, и которые мы можем совершить не откладывая.

Челябинская стратегия преисполнена сценариями развития и мечтаниями о рейтингах, она преисполнена цифрами и графиками, умными выводами и догадками, планами и программами — но в ней наблюдается острая нехватка возможностей.

Стивен Кови в своей культовой книге «Семь привычек высоко эффективных людей», вслед за мыслителями-стоиками, провел различие между «зоной беспокойства» и «зоной контроля». Наша, человеческая зона беспокойства огромна: мы беспокоимся обо всем на свете — о войнах и наводнениях, о болезнях и смерти, о международной обстановке и мировой экономике, о глобальном изменении климата и учетной ставке центрального банка, о существовании Бога и существовании дьявола — но насколько продуктивно это беспокойство, спрашивает нас Стивен Кови. Не лучше ли было бы сфокусироваться на нашей зоне контроля, на том, что мы действительно можем сделать сами, ни от кого не ожидая манны небесной?

Челябинская область строит тренды и проектирует сценарии — но это все «мыльная пена». Все, что имеет значение — это конкретные решения о том, как мы поступим уже в понедельник, ничего не откладывая, и ни от кого ничего не ожидая. Стратегия должна быть ориентирована не на факт, а на деятельность. Стратегия должна быть ориентирована не на реальность, а на действительность. Реальность — это то, что есть. А «действительность» — это от слова «я действую». Действительность есть реальность моего действия.

Стратегия должна состоять не из существительных («улучшение», «увеличение», «рост», «продолжение», «конурбация», «сокращение»), а из модальных глаголов («мы можем сделать то-то и то-то …»). Стратегия должна состоять не из фактов и надежд — а из возможностей и действий.

Стратегия — это не разговор о том, что есть. «То, что есть», с управленческой точки зрения является «прошлым», как сказал известный советский специалист по управлению Георгий Петрович Щедровицкий — ибо мы не можем повлиять на то, что есть, ибо то, что есть, «уже случилось».

Но стратегия, как это ни странно, не является так же и разговором о том, что будет. «Будущего нет, — подчеркивает профессор Сазанович, — Будущее делают ныне живущие». Говорить о будущем — это методологическая и моральная ошибка стратега, это «бегство из настоящего», бегство от ответственности.

Стратегия — это «разговор о действительных возможностях», о том, что мы можем начать «делать иначе» уже сегодня. Именно такая стратегия нужна как компаниям, так и регионам и странам. А стратегии в виде «версий о будущем» — это самоустранение стратега, это капитуляция перед силами и трендами внешней среды, перед «невидимой рукой» рынка.

Мы не хотим очернить конкретно челябинских региональных стратегов: они делают все правильно с точки зрения доминирующих представлений о том, как создаются стратегии, и что собой представляют стратегии. Проблема в том, что сами эти доминирующие представления неверны. С нашей профессиональной точки зрения стратегии делаются неправильно во всем мире. Ошибается не конкретный российский регион, ошибается управленческое человечество в целом.