Одной из главных проблем теории и практики стратегического менеджмента считается реализация стратегических преобразований. Это тот камень преткновения, о который запинаются стратегии и программы развития. Далеко не одна компания, далеко не один предприниматель «погорели» на этом деле — «откусив больше, чем смогли прожевать» — начав амбициозные реформы, но не сумев их закончить с результатом.

Одновременно с этим есть целая наука организационных преобразований, которая преподает нам, что люди не любят меняться. Что изменения нужно тщательно готовить, создавать чувство безотлагательности, формировать политическую коалицию, снимать препятствия изменениям, ко-оптировать «лидеров мнений» и т. д. Существует целый набор инструментов и подходов, направленных на «разморозку», «проведение преобразований» и «заморозку» организации, целый мешок хитростей, направленных на преодоление сопротивления и достижение желаемой смены поведения людей в бизнесе.

Недавно, после одной корпоративной презентации нашей компании и ее услуги (по подготовке и проведению стратегической сессии) развязалась дискуссия с аудиторией. Сотрудник компании-«потенциального клиента», задав нам ряд вопросов, в конце концов произнес и такой — как вы преодолеваете сопротивление персонала?

«Зачем мне преодолевать ваше сопротивление? — спросил я риторически. — Я наоборот хочу ваши идеи положить в основу стратегии».

Несколько секунд этот опытный руководитель смотрел на меня недоуменно и затем… промолчал. Он прекрасно понял о чем речь. Ведь он был на нашей презентации и видел наш стратегический метод во всей красе. Наш авторский метод формирования стратегии — который заключается в том, что стратегия рождается как «разговор на равных», а не как «авторитетный документ», который необходимо «реализовывать».

«Разве я не побеждаю своих врагов, превращая их в своих друзей», — изрек Авраам Линкольн, американский президент, сумевший преодолеть сумасшедшее сопротивление — сопротивление рабовладельцев свободе рабов — и отменивший-таки рабство.

В России очень много иерархии, очень много директивных методов управления — и очень мало честного, объективного разговора на равных с сотрудниками. Попросту говоря, сотрудников компаний руководство повально не спрашивает о том, а что они думают, и какие возможности они видят. Огромный ресурс в виде эмпирических знаний, озарений, находок, догадок сотрудников компаний систематически недоиспользуется.

Вместо этого в российском менеджменте преобладают теории и практики конфликта и подавления. В нашей стране вовсю цветет и пахнет культ силы, репрессивный менеджмент, в том числе и в бизнес-организациях. Такой подход к менеджменту как «управленческая борьба» которое десятилетие не сходит с пьедесталов. Регулярно появляются такие книги как «Вы или вас: путеводитель по эксплуатации человека человеком» или «Как управлять рабами» (я не сочиняю: зайдите в книжный магазин и посмотрите на полки). Все эти подходы в конечном счете восходят истоками к марксизму с его предпосылкой о всеобщей классовой борьбе и об антагонистических общественных отношениях. Такое ощущение, что после распада (роспуска) советской системы россияне изо всех сил бросились строить — и построили — гипертрофированный «оскал» капитализма прямо из советских пропагандистских брошюр.

Если вы помните этот известный эпизод из книги, то тетя Полли испортила Тому Сойеру законную субботу американского мальчика, отправив его белить забор. Том Сойер понуро взял ведро с краской и под палящим миссурийским солнцем приступил к покраске бесконечного забора. Мальчишки собрались вокруг дразнить и насмехаться над ним: все отдыхают, а Том Сойер работает в поте лица. Но Том Сойер так залихватски начал покраску, что те остолбенели и начали ему завидовать. В конце концов, все закончилось тем, что мальчишки отдали Тому Сойеру все самое драгоценное — жуков, пауков, крысу на веревке, яблоки и груши — только для того, чтобы он им тоже дал возможность немножко покрасить — и выкрасили ему весь забор.

Зачем изо всех сил «преодолевать сопротивление» людей (метод тети Полли), если можно людям вместо этого «дать возможность расправить крылья» (метод Тома Сойера)? Необходимость преодолевать сопротивление лишь свидетельствует о нашей управленческой недееспособности, о нашем неумении обратиться к «созидателю» внутри человеку, к его внутренним мотивациям, к его желанию «играть» и «сотворять».

Тратил ли время Том Сойер на «создание чувства безотлагательности», «формирование коалиции изменений», «ко-оптацию лидеров мнений» и проч.? Конечно, нет.

Одна компания (наш клиент) не так давно осуществляла ряд преобразований, связанных с повышением рыночной ориентации компании. Компания переходила от функциональной структуры с единым отделом продаж к продуктовой структуре, в которой каждое продуктовое направление начинало отвечать за собственные продажи и прибыль. В первые недели и месяцы компания столкнулась с колоссальным нежеланием сотрудников что-либо менять и начинать отвечать за рыночные результаты своей деятельности. На первый взгляд у компании не было надежды.

Сегодня эта компания успешно завершила преобразования. Люди, которые ни в какую не хотели меняться — лидеры продуктовых направлений, инженеры и математики — сейчас вовсю продают, «вошли во вкус», не вылазят из непрерывных командировок и со встреч с клиентами и потенциальными клиентами.

Что же произошло, за счет чего компания успешно осуществила преобразования? Секрет состоит в том, что компания отказалась осуществлять преобразования! Компания отказалась действовать силой. Вместо этого руководство компании организовало и провело с сотрудниками открытую стратегическую сессию — «совещание Тома Сойера» — о том, как компании добиться более высоких результатов на рынке. На стратегической сессии сотрудники сами убеждали руководителя компании дать им больше рыночных полномочий, полномочий в области продаж!

Это звучит как некая хитрая манипуляция, но это совершенно не так. Люди рационально обосновывали необходимость изменения своих «привычек» и «повадок» не «из-под палки», а в связи с тем, что руководство искренне и открыто задало им вопрос о том, как обеспечить будущее компании, обратилось к их профессионализму, к их видению ситуации. Не нужно преодолевать сопротивление, создавать ощущение безотлагательности, формировать «направляющую коалицию», и проч. — нужно просто задать людям легитимный вопрос по поводу развития их деятельности — и в качестве ответа попросить подготовить развернутый доклад на стратегическую сессию. Человек сам найдет все самое прогрессивное, что ему нужно сделать — и вас же еще и будет убеждать в том, что это все надо делать.

Люди не сопротивляются изменениям. Люди сопротивляются изменениям, которые иррациональны, изменениям, логика которых им непонятна. Они сопротивляются изменениям, выработанным «за закрытыми дверями» и затем навязанным организации силой. Сопротивление возникает из-за низкого качества диалога в компании, из-за низкой рациональности и объективности «разговора о самом важном», разговора о стратегии — а вовсе не из-за того, что люди ленивые и не хотят меняться.

В подавляющем большинстве люди трудолюбивы и люди хотят меняться. Как обратиться к этой стороне человека? Нужно попросить у человека развернуто высказать свои лучшие идеи о развитии компании — и затем положить эти идеи в основу ее стратегии. В этом и заключается «метод Тома Сойера» — искусство подготовки и проведения стратегической сессии.