Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»

Ранее (правда косвенно) отмечалось: «истинный менеджмент только там, где есть изменения»; и «работа для менеджера имеется только там, где нужны и забрезжили изменения». Во всех остальных местах нужен не труд менеджера, а или труд администратора, или может быть даже труд диспетчера, или аналитика-штабиста; но это уже другая (недостойная реального менеджера) зарплата. Может быть кому-то и приятно сидеть на высоком стуле менеджера, а по факту до 80% трудового времени выполнять труд всего лишь уровня диспетчера. Однако собственнику или более высокому менеджеру, как-то от этого и неуютно, и очень позорно. Поэтому: «засиделся и не знаешь чем заняться, и с проблемами к тебе (второй час уже) никто не идёт»; иди и ищи, где нужны изменения. Только там ты снова займешься настоящим и достойным истинным трудом менеджера. Зафиксируем для будущего изложения этот постулат, как постулат неуспокаивающегося и одержимого (рвущегося) к прогрессивным изменениям менеджера (Постулат НОПИ-менеджера).

Изменения бывают мелкомасштабные и крупномасштабные. При этом крупномасштабные изменения осуществляются не потому, что кто-то заражен гигантоманией, у него мания величия или он обладает амбициями, фонтанирующими через край, а потому, что иногда только мелкомасштабными изменениями уже не обойтись в принципе, «они погоды уже не сделают», помочь могут только изменения уже крупного масштаба.

Как не усиливай интенсивность паромной переправы через Керченский пролив, удобного времени доставки обеспечить они уже не могут (могут только при растущей интенсивности столкнуться друг с другом); нужен беспрецедентный для данных мест автомобильно-железнодорожный мост. Как не совершенствуй Котлеровское сегментирование потребителей, на смену ему уже идут (в банках и электронных СМИ уже пришли), а в других отраслях тоже вскоре придут «сверх-клиентоцентрированные» CRM-системы на основе big data. Этот крупномасштабный проект подстраивается уже не под сегменты (потребителей уважаемого Ф. Котлера), а под потребности каждого отдельно взятого человека, по тем многочисленным отметинам и следам в интернете, которыми он непроизвольно, но щедро, глубоко и несмываемо наследил.

Как эта логика крупно- и мелко-масштабных изменений связана со взглядом на инвестиции (и их двойственным смыслом)? Почему традиционный, а не широкий взгляд на инвестиции приносит не деньги, а сначала — мелкотемье, а затем — и разочарование от упущенных возможностей, когда вернут уже ничего нельзя?

Расхожая и тривиальная точка зрения состоит в том, что реализация всех стратегий нуждается как минимум в каких-либо инвестициях. И смысловой принцип здесь следующий: «сначала стратегическая идея — затем потребные инвестиции».

Примечание:

Совсем наивный случай, когда говорят, разработайте стратегию, ставя в ней заоблачные для персонала KPI, а вопрос об инвестициях вообще не поднимают, считая, что там как-то само собой получиться теми же силами, мы далее рассматривать не станем.

Отмеченная выше традиционная точка зрения по инвестициям на следующем шаге вольно или невольно обуславливает следующий ход знакомых всем аналитических действий и событий. Сначала разрабатывается стратегия, далее определяются ресурсы, которые потребуются для её осуществления, далее определяются потребные и достаточные для этих ресурсов инвестиции, и далее, наконец, выполняется оценивание инвестиционной эффективности стратегии (а точнее ресурсных вложений) через показатели: NPV, IRR, РР, PI. При этом на старте никто ещё не знает, какими хорошими на самом деле будут NPV, IRR, РР, PI. Но поскольку инвестиции, это деньги; а деньги давать всегда жалко, их почему-то всегда «мало и не хватает», да ещё и под, в целом, весьма рисковое начинание, то разработчики стратегии непроизвольно или стесняются, или бояться их попросить; или просто не знают, на что они в целом могут рассчитывать. И поэтому будущая ужатость и «бережливость» инвестиций, а вслед за этим ужатость и уже карикатурность стратегии почти предрешена.

С другой стороны, все люди на Планете относятся к трём категориям (в соответствии с трёх категориальной парадигмой экономической прозорливости людей). Первая категория людей измеряет свою жизнь по принципу, что они могут купить за месячную заработную плату. Вторая категория людей оценивает, что они могут купить за их годовую заработную плату. Есть ещё третья категория людей, для этих планкой жизни является: что они могут купить за трехгодовую, а иногда и пяти годовую свою заработную плату. Не нужно быть в этом случае провидцем, чтобы не понять: что люди, мерящие свою жизнь только месячной зарплатой, никогда не купят то, что они могли бы купить в принципе за годовую или, тем более, — за пяти-годовую заработную плату. А, не купив ничего крупного, они никогда крупными в жизни уже и не станут!

«Заработной платой компании» является годовая прибыль. И можно представлять себе только годовую прибыль, которая и показана (как само собой разумеющееся) в P&L, а можно представить разом и пяти годовую прибыль компании. И тогда уже само «величие» этой цифры начнёт непроизвольно будоражить человеческое мышление: а что на эту заметную цифру к своему бизнесу можно было бы подкупить или что в нём можно было бы подразвить? Как можно строить замысел стратегии, не зная, а какими деньгами на перспективу для развития можно, в сущности, располагать (оперировать)!

Более того, когда инвестор говорит: разработайте стратегию, но умалчивает на какой объем инвестиций разработчики могут рассчитывать, то, что в этом случае разработчики разработают кроме как ремонта батарей и смены мебели, а также оптимизации издержек? А с другой стороны, когда инвестор объявляет разработчикам стратегии: считайте, что у вас есть деньги в объеме как минимум на удвоение уже существующих активов компании, и теперь думайте, в каком направлении развивать бизнес на эту внушительную сумму. Возможности и пространства для мышления и будущих образов резко расширяются.

Таким образом, получается, что когда инвестор не раскрывает объёма инвестиций для стратегии, он непроизвольно сдерживает смелось и размах мышления разработчиков. Потому как именно деньги пока ещё выступают мерилом доступных свобод человека. Если есть деньги, то на них можно что-то сделать, а если их нет, то и дел вести никаких просто не на что. Одна из причин, почему советская оборонка (так называемая девятка), строила прорывные успехи в мире, состояла как раз в том, что была неукоснительная формула, повторяемая из раза в раз, во всех решениях съездов Партии (куда уж выше): оборонные отрасли будут получать от страны всё, в чём они нуждаются. Руки разработчиков были развязаны, твори что придумаешь, главное, чтобы было эффективно, и не важно, сколько это будет стоить.

В тоже время, когда инвестор декларирует, что разработайте мне стратегию, на объём инвестиций, который сопоставим, например, со стоимостью существующих активов по балансу (и так, разумеется, чтобы итоговая ROA стала лучшим значением по отрасли) это, конечно же, не значит, что то, что будет разработано, он, безусловно, обязан будет принять. И это не значит, что он запросто найдёт таких разработчиков стратегии, которые легко возьмутся за эту внушительную работу. Важно здесь другое, если бы инвестор не показал таких возможных денег, а через них и масштаб им желаемого, то и такого размаха мысли он бы никогда, скорее всего, в ответ не получил; и о такой потенциальной возможности роста своего бизнеса он никогда бы и не узнал. Например для конкретики, что это получается за макро- задача, если её увидеть в цифрах. Допустим, что текущий размер активов бизнеса собственника 500 млн.$ и его годовая прибыль 50 млн.$ (т.е. ROA бизнеса равна 10%); а он предлагает размер новых инвестиций тоже в объёме 500 млн.$, но так, чтобы целевая прибыль всех активов в будущем составила уже 150 млн.$ (т.е. ROA=15%) и, соответственно, инвестиционная привлекательность этих активов только чисто по финансовому критерию возросла бы в полтора раза. Как свидетельствуют эти цифры — задачка не из легких. «Но к лёгким целям и идти не интересно!»

При этом тот результат, который покажут собственнику-инвестору разработчики, просто откроет ему глаза, что, в сущности, и как возможно реально сделать на выделяемые инвестиции. И может, когда он об этом узнает, аппетит его ещё в большей степени возрастёт. Или наоборот инвестор узнает, что такое новое содержание всё-таки сделать то возможно. И хотя денег то сейчас стольких, сколько он объявил, у него на самом деле нет, но есть все резоны их теперь искать и найти. В классике именно так немецкий банковский сектор стимулирует связанный с ним бизнес реальной экономики (через своих агентов в советах директоров растущих компаний).

Поэтому, подводя итог, под рассмотрением «двойного смысла инвестиций в успешной стратегии» следует констатировать два обстоятельства.

1. Бывает прямой смысл оценивания и выделения инвестиций: «сначала стратегическая идея – затем потребные инвестиции». Но бывает и более хитрый — обратный смысл означивания инвестиций: «сначала пугающие объёмы возможных инвестиций — затем достойные им смелые масштабные стратегии». Или, по-другому: отталкиваться при разработке стратегии можно либо от возникшей идеи, либо от имеющихся (возможных) смелых денег.
   Парадигмой первого смысла инвестирования идут обычно инвесторы-бухгалтеры. А вот второй парадигмы придерживаются и следуют ей более успешные инвесторы-масштабно мыслящие предприниматели и творцы, которые стимулируют масштабными деньгами «грандиозные» мысли и ставящие разработчиков перед выбором: или так или никак. Ведь формула Питера Друкера продолжает и сегодня с успехом работать: «если Вы увидели успешный бизнес, знайте, что именно там кто-то в свое время чуть раньше принял смелое решение». Ведь самым сильным мотиватором выступает та ситуация, когда человека постановили перед неизбежным выбором. «Крупные деньги и идеи заставляют искать только крупные». И, кроме того, в современном мире дефицит идей значительно выше, чем дефицит болтающейся беспутно на финансовых рынках и в карманах предпринимателей наличности.
2. Но в любом случае стратег обязан видеть и суммировать деньги не в коротких (годовых), а в длинных временных периодах (охватывающих сразу несколько последовательных лет). Более того, он должен уметь подсчитывать и оперировать не только уже накопленными деньгами, но уметь видеть и будущие деньги компании в разрезе сразу нескольких предстоящих лет!
   Такой смысл имеет ещё один критерий — «инвестиционный критерий» подготовки «истинной стратегии», наряду с теми её обязательными параметрами, которые были отмечены в предшествующих «взаимосвязанных заметках».

Александр Сазанович

Об авторе

Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор