1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Два изъяна обыкновенных сессий стратегического планирования

Два изъяна обыкновенных сессий стратегического планирования

14.06.2018

    Стратегические сессии, организованные и проведенные в соответствии с общепринятыми моделями и канонами менеджмента, по сути являются профанацией подлинного стратегического мышления. Подобная стратегическая сессия превращается в групповое демотивирующее упражнение по «загону» корпоративной мысли и корпоративного действия в прокрустово ложе мертвых бизнес-шаблонов.

    Побывал недавно на традиционной сессии стратегического планирования — на групповом аналитическом корпоративном мероприятии, следующем предписанной заветами стратегического менеджмента структуре (проработка ограничений, выработка решений, SWOT-анализ). Наш заказчик, самовластная бизнес-леди с непререкаемым собственным мнением безальтернативно настояла именно на подобном формате стратегической сессии, хотя мы настойчиво ее отговаривали. Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» давно отказались от традиционного формата несколько лет назад и теперь готовим и проводим стратегические сессии эксклюзивно в нашем авторском «возможностном» формате. Но нам не удалось ее отговорить: истины, приобретенные заказчиком в бизнес-школе, оказались в ее глазах сильнее свидетельств нашего профессионального опыта.

    Проучаствовав в этом мероприятии, еще раз понял для себя, в чем именно состоит проблема с традиционно практикуемым взглядом на бизнес-стратегию и подходом к ее формулированию.

    Во-первых, проблемы на прошедшем мероприятии оказались гораздо важнее возможностей. Совещание началось с формулирования ограничений и узких мест — именно они были поставлены во главу угла в соответствии с таким модным взглядом на бизнес как «теория ограничений». И даже SWOT-анализ по настоянию заказчика исполнялся в следующей последовательности: сначала формулировались слабые стороны компании, затем угрозы, затем сильные стороны, и только в самом конце возможности.

    Но я не верю в решение проблем и в устранение ограничений. Разговор, осуществляемых в категориях проблем и ограничений — это разговор о прошлом. Стратегическая сессия должна быть разговором о будущем, осуществляемым в категориях выбора, в категориях возможностей.

    Во-вторых, пустые абстракции оказались на этом мероприятии важнее конкретных действий.

    Возможностями, допустимыми в корпоративном SWOT-анализе, в конце концов были посчитаны труизмы вроде «расширения линейки продукции». А действительные возможности, которые называли люди, наш клиент, директор по развитию группы компаний, не пропустила и не разрешила: они ей показались слишком мелкими — это уже отдельные действия и шаги, а не благоприятные возможности, подчеркнула она, ведомая благими намерениями и представлениями, почерпнутыми в бизнес-школе и бизнес-практики.

    Одна из подгрупп участников стратегической сессии хотели было провозгласить, что «практически все есть возможность» — но когда они стали зачитывать те возможности, что они приготовили, руководитель их жестко пресекла и сказала, что это никакие не возможности. Возможности должны быть «шире и дальше»: возможности — это как минимум незавоеванные рынки, а как максимум незавоеванные галактики.

    И даже и те «ограничения» и «решения», которые называли, и за которые затем голосовали участники стратегической сессии, откровенно говоря, просто веяли бизнес-формализмом и бизнес-канцелярщиной: «низкое качество», «клиентоориентированность», «идеология "клиент всегда прав"». Скажите, что с этим делать? Скажите, что делать с проблемой под названием «низкое качество», с которой мы и так бьемся много лет? Что мы приобрели, вписав эту проблему на доску, и вперив в нее свой взгляд?

    Как говорит мой коллега Наиль Валеев, традиционная работа над стратегией зачастую превращается в «игру в кораблики». А председатель совета директоров нашей компании профессор Сазанович однажды подчеркнул, что многие заменяют стратегию «искусством передвигать цветные квадратики» по доске.

    По итогам прошедшего мероприятия, я еще раз убедился, что традиционное стратегическое планирование — это «вещь в себе», оторванная от действительности, решение некоего абстрактного умственного ребуса. Неужели нужно было проводить стратегическую сессию, чтобы придти к выводу, что у нас «низкое качество» и что нам нужно «внедрять идеологию „клиент всегда прав“» и «расширять линейку продукции»?

    И люди, чьи мысли и усилия непрерывно вгонялись в прокрустово ложе моделей стратегического менеджмента — как они себя при этом чувствовали? Это была не стратегическая сессия, а системная демотивация, журение участников за неумение изъясняться общими бизнес-местами.

    Творчество рождается из конкретики, «растет из сора», как сказала Анна Ахматова. Вынося конкретику за скобки, и строя стратегию по лекалам умозрительных шаблонов, вы избавляете свою стратегию от силы, от догадки, от укорененности в особенностях вашей компании и вашей ситуации. «Дьявол в деталях», конкурентное преимущество — в деталях, сильная стратегия — в деталях. А не в общих словах и «заявлениях о миссии».

    Что необходимо сделать с традиционной формой выработки стратегии? Необходимо переориентировать и приземлить стратегию, построить ее вокруг действительных, а не умозрительных возможностей, построить ее на инициативе людей, а не навязав им верные ответы. Настоящая стратегия — это не упражнение в репрессивном менеджменте. Это совместное открытие участниками истины.

    Смотрите также

      Все будет хорошо!

      03.03.2020

        Зачем компании становиться Digital?

        20.09.2019

          «Дайте я сначала наберу команду, а потом уже стратегическая сессия…»

          21.09.2018

            Чем маркетинг отличается от стратегии?

            27.10.2017

              Неклиентная ориентация

              20.06.2017

                Директор по важному и несрочному

                13.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».