Стратегические сессии, организованные и проведенные в соответствии с общепринятыми моделями и канонами менеджмента, по сути являются профанацией подлинного стратегического мышления. Подобная стратегическая сессия превращается в групповое демотивирующее упражнение по «загону» корпоративной мысли и корпоративного действия в прокрустово ложе мертвых бизнес-шаблонов.

Побывал недавно на традиционной сессии стратегического планирования — на групповом аналитическом корпоративном мероприятии, следующем предписанной заветами стратегического менеджмента структуре (проработка ограничений, выработка решений, SWOT-анализ). Наш заказчик, самовластная бизнес-леди с непререкаемым собственным мнением безальтернативно настояла именно на подобном формате стратегической сессии, хотя мы настойчиво ее отговаривали. Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» давно отказались от традиционного формата несколько лет назад и теперь готовим и проводим стратегические сессии эксклюзивно в нашем авторском «возможностном» формате. Но нам не удалось ее отговорить: истины, приобретенные заказчиком в бизнес-школе, оказались в ее глазах сильнее свидетельств нашего профессионального опыта.

Проучаствовав в этом мероприятии, еще раз понял для себя, в чем именно состоит проблема с традиционно практикуемым взглядом на бизнес-стратегию и подходом к ее формулированию.

Во-первых, проблемы на прошедшем мероприятии оказались гораздо важнее возможностей. Совещание началось с формулирования ограничений и узких мест — именно они были поставлены во главу угла в соответствии с таким модным взглядом на бизнес как «теория ограничений». И даже SWOT-анализ по настоянию заказчика исполнялся в следующей последовательности: сначала формулировались слабые стороны компании, затем угрозы, затем сильные стороны, и только в самом конце возможности.

Но я не верю в решение проблем и в устранение ограничений. Разговор, осуществляемых в категориях проблем и ограничений — это разговор о прошлом. Стратегическая сессия должна быть разговором о будущем, осуществляемым в категориях выбора, в категориях возможностей.

Во-вторых, пустые абстракции оказались на этом мероприятии важнее конкретных действий.

Возможностями, допустимыми в корпоративном SWOT-анализе, в конце концов были посчитаны труизмы вроде «расширения линейки продукции». А действительные возможности, которые называли люди, наш клиент, директор по развитию группы компаний, не пропустила и не разрешила: они ей показались слишком мелкими — это уже отдельные действия и шаги, а не благоприятные возможности, подчеркнула она, ведомая благими намерениями и представлениями, почерпнутыми в бизнес-школе и бизнес-практики.

Одна из подгрупп участников стратегической сессии хотели было провозгласить, что «практически все есть возможность» — но когда они стали зачитывать те возможности, что они приготовили, руководитель их жестко пресекла и сказала, что это никакие не возможности. Возможности должны быть «шире и дальше»: возможности — это как минимум незавоеванные рынки, а как максимум незавоеванные галактики.

И даже и те «ограничения» и «решения», которые называли, и за которые затем голосовали участники стратегической сессии, откровенно говоря, просто веяли бизнес-формализмом и бизнес-канцелярщиной: «низкое качество», «клиентоориентированность», «идеология "клиент всегда прав"». Скажите, что с этим делать? Скажите, что делать с проблемой под названием «низкое качество», с которой мы и так бьемся много лет? Что мы приобрели, вписав эту проблему на доску, и вперив в нее свой взгляд?

Как говорит мой коллега Наиль Валеев, традиционная работа над стратегией зачастую превращается в «игру в кораблики». А председатель совета директоров нашей компании профессор Сазанович однажды подчеркнул, что многие заменяют стратегию «искусством передвигать цветные квадратики» по доске.

По итогам прошедшего мероприятия, я еще раз убедился, что традиционное стратегическое планирование — это «вещь в себе», оторванная от действительности, решение некоего абстрактного умственного ребуса. Неужели нужно было проводить стратегическую сессию, чтобы придти к выводу, что у нас «низкое качество» и что нам нужно «внедрять идеологию „клиент всегда прав“» и «расширять линейку продукции»?

И люди, чьи мысли и усилия непрерывно вгонялись в прокрустово ложе моделей стратегического менеджмента — как они себя при этом чувствовали? Это была не стратегическая сессия, а системная демотивация, журение участников за неумение изъясняться общими бизнес-местами.

Творчество рождается из конкретики, «растет из сора», как сказала Анна Ахматова. Вынося конкретику за скобки, и строя стратегию по лекалам умозрительных шаблонов, вы избавляете свою стратегию от силы, от догадки, от укорененности в особенностях вашей компании и вашей ситуации. «Дьявол в деталях», конкурентное преимущество — в деталях, сильная стратегия — в деталях. А не в общих словах и «заявлениях о миссии».

Что необходимо сделать с традиционной формой выработки стратегии? Необходимо переориентировать и приземлить стратегию, построить ее вокруг действительных, а не умозрительных возможностей, построить ее на инициативе людей, а не навязав им верные ответы. Настоящая стратегия — это не упражнение в репрессивном менеджменте. Это совместное открытие участниками истины.