До некоторых задач у компаний «не доходят руки». Стивен Кови в своей книге-бестселлере «7 навыков высоко эффективных людей» отнёс такие задачи к «важным и несрочным». Все в компании понимают, что этими задачами нужно заниматься, и они точно дадут эффект, если внимание к ним будете регулярным. Однако, в связи с зацикленностью на срочных, горящих задачах, сегодня у руководителей высшего звена фактически не остается времени на настоящую работу: на то, чтобы думать, исследовать, экспериментировать, выявлять еще не слишком очевидные тенденции развития бизнеса (всё то, что мы относим к важным и несрочным делам).

Есть ли выход из создавшегося положения? Как всё же начать заниматься важными и несрочными делами не по остаточному принципу, бросаясь на них тогда, когда они уже стали срочными?

Выход, по нашему мнению, состоит в создании такой управленческой конструкции, которая занималась бы ТОЛЬКО важными и несрочными задачами в компании. Заниматься какими-то иными задачами этой управленческой конструкции должно быть категорически запрещено.

Такой управленческой конструкцией в компании может стать должность «Директор по развитию», или, в более широком понимании — «Дирекция по развитию». Директор по развитию — это именно директор по важному и несрочному.

Какие же задачи, относящиеся к важным и несрочным, являются предметом первоочередного внимания Директора по развитию? Таких задач — 8, и они объединены в 4 блока (см.схему).

Первый блок задач — «Разработка стратегии» — связан с выработкой у сотрудников компании единого понимания приоритетов и целей компании (задача 1), а также с формированием и регулярной актуализацией документа «Стратегия» (задача 2).

Лучший инструмент для выработки единого понимания целей у сотрудников — это стратегическая сессия. Директор по развитию владеет методологией подготовки и проведения стратегических сессий. Таким образом разрешается одна из главных проблем проведения стратегических сессий — их неподготовленность. Стратегическая сессия зачастую рассматривается как одна из форм очередного совещания: вместо рассмотрения и оценки альтернативных вариантов развития компании, на таких совещаниях (называемых сессиями) происходит подведение итогов, разбор полётов, постановка тактических задач. Однако это чаще приводит к разочарованию и отсутствию запланированного результата — понимания приоритетов развития компании, единства сотрудников вокруг этих приоритетов как не было, так и нет.

Директор по развитию добивается ситуации, когда сотрудники понимают откуда взялись приоритетные направления и цели развития компании. Стратегическая сессия, которая готовится и проводится по методике фокусирования на возможностях, нацелена именно на это.

Вторая задача первого блока — первичное формирование документа «Стратегия» и дальнейшая его актуализация. Важно, чтобы стратегия компании существовала не в режиме «устного народного творчества», не передавалась из «уст в уста» (естественно, с многочисленными искажениями); важно, чтобы стратегия компании существовала как документ — едино понимаемый и едино разделяемый всеми сотрудниками. Есть и документа «Стратегия» и другие потребители: акционеры компании, инвесторы, банки, государственные органы (если компания участвует в государственных программах поддержки бизнеса, например). Как правило, после утверждения документ «Стратегия» представляется персоналу не в первоначальном виде. Есть самый полный вариант — для топ-менеджмента и собственников, а есть более короткий вариант стратегии, без детальных цифр и без основных «хитростей» — для персонала.

Второй блок задач директора по развитию — реализация стратегии. Конечно, он не добивается ключевых показателей стратегии лично. Скорее он создаёт такие организационные условия, в которых достижение целей стратегии более вероятно, чем без этих условий.

Что же это за организационные условия? Прежде всего, это формирование инфраструктуры проектного управления. Стратегия компании реализуется через проекты развития — небольшие (в масштабах компании) эксперименты, в которых обкатываются новые управленческие или технологические подходы. Если эксперимент по внедрению нового даёт положительный результат, он может быть распространён на всю компанию.

Важно, чтобы в компании была настроена потоковая система реализации таких экспериментов (проектов). Не менее важно, чтобы эти проекты шли не из последних сил: на проекты должно быть время, силы и ресурсы. Эту задачу решает инфраструктура проектного управления, реализуемая в формате «Проектного конвейера».

Проектный конвейер подразумевает регулярную систему сбора проектных инициатив, в вытягивающем режиме. Этим, кстати, преодолевается проблема «среднего менеджмента» организации, препятствующего информированию «верхов» о важных идеях, поступающих с «низов». На первом этапе проектного конвейера все поступившие за период проектные инициативы надлежащим образом оформляются и поступают на рассмотрение стратегического комитета. Стратегический комитет — это запускающий механизм для проектов развития, поэтому он должен формироваться из первых лиц компании и желательно собственников.

Необходимо отметить, что проектные инициативы на этапе их отбора в стратегическом комитете могут быть достаточно сырыми, с большим количеством белых пятен и недоработок. Требовать на этом этапе конкретики, сроков окупаемости и гарантий продаж (если речь идёт о новом продукте, например) — это гарантированно погубить всё начинание. Главное, на что обращает внимание стратегический комитет — это сама идея, свежий замысел, новизна, хитрость. Если мы будем опираться только на гарантированно достижимые и понятные идеи, мы ничего нового не сделаем, никакого отрыва от конкурентов не получим.

После того, как проектные инициативы отобраны, они передаются в проектный комитет — следующий элемент проектного конвейера. Проектный комитет — это «диспетчерская» по реализации всех реализуемых проектов в компании. Здесь проекты: запускаются в работу, закрываются, отслеживаются по контрольным точкам.

Директор по развитию отвечает за появление в компании такого системного инфраструктурного механизма как «Проектный конвейер». Наличие этого механизма резко повышает зрелость процессов стратегического управления и фактически обеспечивает реализацию стратегии.

Вторая задача в блоке реализации стратегии — не менее важна. Она связана с изменением управленческих привычек топ-менеджмента компании. Не секрет, что во многих компаниях менеджеры больше заняты рутинными, операционными делами, чем вопросами стратегии и развития компании. Все знают расхожий мем: «топ-менеджер должен 80% времени тратить на стратегические задачи и 20% времени — на операционные». Покажите мне такого менеджера! Лично я знаю таких — единицы. Подавляющее большинство — погрязли в рутине.

Что означает изменить управленческие привычки? Как Директору по развитию подойти к этому вопросу технологично, а не лозунгово? Решение заключается в доле рабочего времени, которое топ-менеджеры тратят на важные и несрочные дела — к которым как раз и относятся вопросы развития. Например, сколько часов в неделю Вы тратите на следующие задачи:

Анализ новых рыночных тенденций и их последствий для компании;
Подготовка программы преобразований;
Устранение бюрократических препонов и барьеров;
Чёткое разъяснение сотрудникам корпоративной стратегии и её значения;
Борьба с низкой эффективностью;
Консультирования и мотивация прямых подчинённых и т.д.

Эти и другие вопросы, относящиеся к «важным и несрочным», требуют большего времени. Это те вопросы, с которыми точно не справятся другие сотрудники — именно поэтому количество часов в неделю, которое Вы уделяете этим вопросам, должно неуклонно увеличиваться.

Третий блок задач для Директора по развитию — управление изменениями. Сегодня мы фиксируем ситуацию постоянной захваченности топ-менеджеров необходимостью оперативно реагировать на изменения, которые сыпятся со всех сторон. Новые запросы клиентов и необходимость модификации и подстройки продукта; неожиданные действия конкурентов, на которые нужно как-то отвечать — симметрично или асимметрично — нужно ещё думать; действия государства или отраслевого регулятора, на которые тоже нужно отвечать. В основном эти ответные действия носят реактивный характер, не отпускает ощущение «мы уже опоздали, это нужно было делать несколько месяцев назад».

Если присмотреться повнимательнее, то практически все подобные истории, требующие немедленного реагирования, можно было предусмотреть, так как сигналы по ним уже поступали. Но в компании нет системы, которая бы улавливала эти тонкие сигналы на ранних подступах и препятствовала бы развитию критической ситуации. Для того, чтобы на регулярной основе обрабатывать весь массив поступающих важных сигналов из внешней и внутренней среды, мы рекомендуем опираться на тот же проектный конвейер, о котором шал речь выше.

Один поток инициатив, поступающих на конвейер, формируется принятой стратегией компании — чтобы сделать что-то новое, нужно разумно и постоянно запускать рыночные и управленческие эксперименты и внедрять их результаты в тело компании.

Второй поток инициатив, с которыми проектный конвейер должен справляться — это как раз проекты — ответы на изменения и потребности внешней среды, а также возникающие регулярно дисбалансы внутренней среды компании. Директор по развитию настраивает систему раннего сбора тонких сигналов о том, на что в ближайшем будущем мы должны будем дать адекватный ответ. Если рядовой сотрудник компании регулярно, неделя за неделей, месяц за месяцем, отвечает на вопрос «Что мы должны учесть в ближайшем будущем, чтобы удержать рыночные позиции и что мы должны сделать, чтобы оторваться от конкурентов», то его собственная система выявления этих слабых сигналов начнёт работать более результативно. То, что раньше сотрудник не замечал, чему не придавал значения, сейчас будет восприниматься им более осознанно.

Дополнительная задача в блоке «Управление изменениями» — это работа по повышению зрелости бизнес-процессов в компании. К сожалению, многие компании очень поверхностно относятся к бизнес-процессам. Многие даже и не понимают что это такое. Написали инструкцию по работе подразделения и радуются — называют написанное бизнес-процессом, хотя написанное им не является.

Директор по развитию — это носитель знания о том, что такое бизнес-процессы. Кроме того, он точно знает, над чем именно нужно работать в компании в целом и по каждому бизнес-процессу в частности, чтобы уровень зрелости компании и отдельных бизнес-процессов — повышался.

Зачастую работа над бизнес-процессами в компании ограничивается фиксацией материального или информационного передела — записали последовательность задач и на этом успокоились. Вместе с тем, такие важные вопросы как культура и идеология процессного управления, квалификация персонала, качество корпоративных информационных систем — как раз и определяют степень зрелости бизнес-процессов. Директор по развитию держит эти вопросы в фокусе внимания и точно знает, над каким аспектом зрелости бизнес-процессов в компании в настоящее время ведётся работа.

Последний блок задач для Директора по развитию — управление талантами. Необходимо сразу отметить, что талант с управленческой точки зрения — это такой сотрудник, производительность которого на 30-40% выше, чем принято по его должности. Чем выше доля талантливых сотрудников в компании, тем выше её конкурентоспособность, потому что при прочих равных условиях у такой компании выше рентабельность, а значит и способность к быстрому развитию (быстрее, чем это могут позволить себе сделать конкуренты).

Директор по развитию не заменяет директора по персоналу. Вместе с тем, Директор по развитию чаще других топ-менеджеров в компании по роду своих задач сталкивается с талантливыми сотрудниками. Ведь кто такой талант? Это и тот сотрудник, который хочет развиваться, который желает выйти за рамки своей должности, узнать и попробовать что-то новое. Такие сотрудники — первые кандидаты на проектных менеджеров. Именно таких людей отыскивает Директор по развитию на всех уровнях организационной структуры компании.

Поэтому первая задача Директора по развитию в этом блоке — выявить таланты. Директор по развитию должен чётко понимать каким ресурсом с повышенной производительностью он располагает.

Но талант мало выявить. Организационная структура склонная подавлять всякое инакомыслие, а повышенная производительность — это инакомыслие, а носитель такой высокой производительности — выскочка и еретик, подрывающий «традиционные основы» корпоративной культуры. Мы неоднократно были свидетелями ситуации, когда талантливым и высокопроизводительным сотрудникам, которые работали бок о бок с сотрудниками обычными, очень быстро объясняли (эти самые обычные, но заслуженные сотрудники), что лезть из кожи вон не нужно. Что происходит с талантом в этой ситуации? В лучшем случае (для себя, для таланта) — он уходит в другую компанию. А в худшем случае — он «прислушивается» к советам и становится серой посредственностью. Компания — проигрывает, теряет в рентабельности.

В чём же состоит задача директора по развитию в части управления талантами? Задача Директора по развитию — создавать отдельные системы управления для талантливых и высокопроизводительных сотрудников. Такие сотрудники должны работать в рамках отдельно и под них настроенных бизнес-процессов, к ним должны применяться другие критерии оценки их труда, такие сотрудники должны быть масштабно задействованы в коллегиальных органах стратегического управления. Таланту должно быть интересно в компании и не тесно в рамках своей должности. Если у человека есть дополнительная энергия, и он не против направить её в конструктивное русло, компания должна этим обязательно воспользоваться. Ну и конечно же. Компания должна отдавать должное сотруднику за его дополнительные усилия — как минимум, ускоренным ростом по карьерной лестнице и предложение сотруднику всё более сложных и неочевидных по решению задач, двигающих компанию вперёд.

Сотрудник компании, который «за кадром» организует в компании все эти управленческие конструкции, вытягивающие из всех уровней компании лучшие идеи и лучших людей — это Директор по развитию.

Директор по важному и несрочному — Директор по развитию — просим любить и жаловать.