1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Директор по развитию — это новая прибыль для компании

Директор по развитию — это новая прибыль для компании

02.04.2019

    Директор по развитию — это довольно распространённая должность. Но во многих компаниях этой должности нет. Руководитель чувствует, что будет польза от этой должности, но как «продать» эту идею коллективу — не понимает. Потому что традиционно каждая новая должность в компании рассматривается прежде всего как новая статья расходов в бюджете, слабо влияющая на финансовые результаты компании.

    Так как же следует относиться к директору по развитию — как к новым расходам или как к новым доходам и новым возможностям?

    В рамках нашего подхода Директор по развитию — это прежде всего директор по новой прибыли. Той прибыли, которая доступна для компании, и компания могла бы до неё дотянуться. Но не дотягивается, потому что не хочет / не может / не знает. В итоге прибыль доступная есть, и до неё можно дотянуться, но никто этим не занимается. В основном сотрудники компании предпочитают ходить уже давно протоптанными тропами, а поход за новой прибылью хоть и осознается как возможный, но ходить по новой тропе рискованно и страшно, поэтому никто и не ходит.

    Для того, чтобы Директор по развитию занимался прежде всего изысканием новой прибыли в компании, его система мотивации должна быть прежде всего на эту прибыль нацелена. Мы в рамках своего подхода сказали об этом уже почти два года назад — единственным кипиай для директора по развитию должна быть прибыль компании. Если прибыль растёт — директор по развитию делает «то», и он всё правильно делает.

    Наша статья о системе мотивации Директора по развитию — одна из самых читаемых на нашем сайте. Прочитайте и вы:

    1. Система мотивации директора по развитию

    Многие нас критиковали за эту статью — мол как же так, ведь за прибыль отвечает ... кто?!?

    В том-то и дело, что никто в компании не отвечает за прибыль, считая, что это не его сфера ответственности, все бегут от прибыли, даже разговоры о прибыли в компании страшно вести, потому что есть «риск» наконец-то начать о самом главном и самом важном.

    Почему же директор по развитию создаёт новую прибыль для компании? Есть как минимум три важнейших обстоятельства, почему так происходит.

    Во-первых, директор по развитию открывает разговор о прибыли в рамках подготовки и проведения стратегической сессии. Стратегическая сессия — это и есть масштабный разговор о прибыли — что мы в компании должны начать делать иначе, чтобы эта прибыль у нас появилась. Или даже так, если хотите — чтобы эта прибыль к нам вернулась! Мы уже эту прибыль заработали, создали достаточный объём ценности, но мы так расточительно ведём дела, так у нас не продуманы процессы, что всю эту заработанную прибыль съедает наша структура. Если начать об этом хотя бы говорить, то правда о потерянной прибыли начинает творить чудеса — люди в компании вдруг начинают понимать, причём все вместе, что же им в первую очередь нужно делать.

    Если вы думаете, что Директор по развитию что-то делает за других людей, заставляет, уговаривает, применяет административные меры — это не так. Директор по развитию добивается начала разговора о самом главном — о прибыли.

    Более подробно мы писали об этом в заметках:

    1. Открыто говорите с сотрудниками о прибыли, иначе в компании не будет прибыли
    2. Про самое важное и самое несрочное в бизнесе

    Во-вторых, Директор по развитию запускает в компании «Проектный конвейер» — специальную управленческую технологию, которая фактически является управленческим бизнес-процессом развития в компании. Развитие или регулярный поиск новых возможностей становится регулярной процедурой — такой же как аттестация персонала или техническое обслуживание оборудования.

    Новая прибыль компании лежит в новых способах действовать, в новых управленческих привычках. Чем чаще мы ощупываем своё управленческое тело на предмет накопившихся дисбалансом и неадекватностей, тем больше залежей прибыли будет высвобождаться на волю. Это правда. Не всегда нужно больше продавать. Не всегда нужно строить новый цех или выходить в новый регион, открывать филиал, чтобы зарабатывать больше.

    Достаточно регулярно оглядываться по сторонам и спрашивать самого себя: а могу ли я организовать свою работу как-то иначе? Чтобы делать тот же продукт и того же качества, и продавать его тем же клиентом в том же количестве, но чтобы на это у меня уходило вдвое меньше ресурсов? Или, например, чтобы я делал этот продукт за вдвое меньшее время? Чтобы за это вдвое меньшее время на себестоимость продукции падало вдвое меньше накладных расходов? И тогда, не меняя ничего для клиента в худшую сторону, я начинаю зарабатывать гораздо больше?

    Несколько дополнительных мыслей по той теме:

    1. Почему скорость изменений внутри компании должна быть выше скорости освоения внешних возможностей

    В-третьих, Директор по развитию работает с «активами нового поколения» — теми активами, которые есть в каждой компании и которые могут приносить значительную прибыль, но которыми в компаниях почти никто не занимается. Вернее так — эти активы поддерживаются в минимально работоспособном состоянии, но дополнительную прибыль из них не извлекают — нет такой специальной нацеленности.

    К таким недооценённым активам мы относим следующее:

    1. контент, который всегда есть в компании и который является основой для коммуникации — ежедневного разговора с клиентами — и отвечает на их многочисленные вопросы; кроме того, контент — это повод для регулярных разговоров с новыми клиентами, которые только присматриваются к продуктам вашей компании;
    2. большие данные — все данные об активностях ваших клиентов — покупки, контакты, работа с воронкой, соц. сети и т. д. Эти данные — настоящий Клондайк для новых гипотез о том, что мы можем начать делать иначе, по-другому, не так как раньше, чтобы получить дополнительную прибыль. Это интеллектуально затратный путь. И часто его не выбирают, а идут финансово затратным путём, покупая трафик, лиды и так далее, что стоит больших денег. А деньги уже есть — они в больших данных, нужно только включить голову и сесть думать;
    3. талантливые сотрудники — те люди, производительность которых на 30–40% выше, чем принято по их должности. Огромный потенциал роста прибыли скрыт в этих сотрудниках, и это самые главные участники проектов развития компании. Директор по развитию максимально заинтересован, чтобы их разглядеть и дать им реализоваться.

    Несколько мыслей по этой теме:

    1. Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

    Наши наблюдения в десятках компаний приводят к печальным выводам — этими активами никто не занимается, никто не ставит цель получить от них дополнительную прибыль. Но если целенаправленно этим заняться, то появляется и прибыль.

    Директор по развитию может много что делать в компании. Но прежде всего он должен заниматься тем, что приводит к прибыли. Потому что прибыль — это фактически единственный источник развития компании и главная цель её существования.

    Смотрите также

      Подзарядите свой электромобиль здесь

      23.04.2019

        «Мы не будем пока проводить стратегическую сессию, у нас в компании полная неопределённость»

        18.03.2019

          Принцип торговца

          19.12.2018

            Второй день стратегической сессии: как обеспечить «взлет» стратегических проектов?

            15.05.2018

              Чтобы почувствовать пульс развития компании — закрывайте проекты

              01.02.2018

                Неклиентная ориентация

                20.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».