Директор по развитию — это довольно распространённая должность. Но во многих компаниях этой должности нет. Руководитель чувствует, что будет польза от этой должности, но как «продать» эту идею коллективу — не понимает. Потому что традиционно каждая новая должность в компании рассматривается прежде всего как новая статья расходов в бюджете, слабо влияющая на финансовые результаты компании.

Так как же следует относиться к директору по развитию — как к новым расходам или как к новым доходам и новым возможностям?

В рамках нашего подхода Директор по развитию — это прежде всего директор по новой прибыли. Той прибыли, которая доступна для компании, и компания могла бы до неё дотянуться. Но не дотягивается, потому что не хочет / не может / не знает. В итоге прибыль доступная есть, и до неё можно дотянуться, но никто этим не занимается. В основном сотрудники компании предпочитают ходить уже давно протоптанными тропами, а поход за новой прибылью хоть и осознается как возможный, но ходить по новой тропе рискованно и страшно, поэтому никто и не ходит.

Для того, чтобы Директор по развитию занимался прежде всего изысканием новой прибыли в компании, его система мотивации должна быть прежде всего на эту прибыль нацелена. Мы в рамках своего подхода сказали об этом уже почти два года назад — единственным кипиай для директора по развитию должна быть прибыль компании. Если прибыль растёт — директор по развитию делает «то», и он всё правильно делает.

Наша статья о системе мотивации Директора по развитию — одна из самых читаемых на нашем сайте. Прочитайте и вы:

1. Система мотивации директора по развитию

Многие нас критиковали за эту статью — мол как же так, ведь за прибыль отвечает ... кто?!?

В том-то и дело, что никто в компании не отвечает за прибыль, считая, что это не его сфера ответственности, все бегут от прибыли, даже разговоры о прибыли в компании страшно вести, потому что есть «риск» наконец-то начать о самом главном и самом важном.

Почему же директор по развитию создаёт новую прибыль для компании? Есть как минимум три важнейших обстоятельства, почему так происходит.

Во-первых, директор по развитию открывает разговор о прибыли в рамках подготовки и проведения стратегической сессии. Стратегическая сессия — это и есть масштабный разговор о прибыли — что мы в компании должны начать делать иначе, чтобы эта прибыль у нас появилась. Или даже так, если хотите — чтобы эта прибыль к нам вернулась! Мы уже эту прибыль заработали, создали достаточный объём ценности, но мы так расточительно ведём дела, так у нас не продуманы процессы, что всю эту заработанную прибыль съедает наша структура. Если начать об этом хотя бы говорить, то правда о потерянной прибыли начинает творить чудеса — люди в компании вдруг начинают понимать, причём все вместе, что же им в первую очередь нужно делать.

Если вы думаете, что Директор по развитию что-то делает за других людей, заставляет, уговаривает, применяет административные меры — это не так. Директор по развитию добивается начала разговора о самом главном — о прибыли.

Более подробно мы писали об этом в заметках:

1. Открыто говорите с сотрудниками о прибыли, иначе в компании не будет прибыли
2. Про самое важное и самое несрочное в бизнесе

Во-вторых, Директор по развитию запускает в компании «Проектный конвейер» — специальную управленческую технологию, которая фактически является управленческим бизнес-процессом развития в компании. Развитие или регулярный поиск новых возможностей становится регулярной процедурой — такой же как аттестация персонала или техническое обслуживание оборудования.

Новая прибыль компании лежит в новых способах действовать, в новых управленческих привычках. Чем чаще мы ощупываем своё управленческое тело на предмет накопившихся дисбалансом и неадекватностей, тем больше залежей прибыли будет высвобождаться на волю. Это правда. Не всегда нужно больше продавать. Не всегда нужно строить новый цех или выходить в новый регион, открывать филиал, чтобы зарабатывать больше.

Достаточно регулярно оглядываться по сторонам и спрашивать самого себя: а могу ли я организовать свою работу как-то иначе? Чтобы делать тот же продукт и того же качества, и продавать его тем же клиентом в том же количестве, но чтобы на это у меня уходило вдвое меньше ресурсов? Или, например, чтобы я делал этот продукт за вдвое меньшее время? Чтобы за это вдвое меньшее время на себестоимость продукции падало вдвое меньше накладных расходов? И тогда, не меняя ничего для клиента в худшую сторону, я начинаю зарабатывать гораздо больше?

Несколько дополнительных мыслей по той теме:

1. Почему скорость изменений внутри компании должна быть выше скорости освоения внешних возможностей

В-третьих, Директор по развитию работает с «активами нового поколения» — теми активами, которые есть в каждой компании и которые могут приносить значительную прибыль, но которыми в компаниях почти никто не занимается. Вернее так — эти активы поддерживаются в минимально работоспособном состоянии, но дополнительную прибыль из них не извлекают — нет такой специальной нацеленности.

К таким недооценённым активам мы относим следующее:

1. контент, который всегда есть в компании и который является основой для коммуникации — ежедневного разговора с клиентами — и отвечает на их многочисленные вопросы; кроме того, контент — это повод для регулярных разговоров с новыми клиентами, которые только присматриваются к продуктам вашей компании;
2. большие данные — все данные об активностях ваших клиентов — покупки, контакты, работа с воронкой, соц. сети и т. д. Эти данные — настоящий Клондайк для новых гипотез о том, что мы можем начать делать иначе, по-другому, не так как раньше, чтобы получить дополнительную прибыль. Это интеллектуально затратный путь. И часто его не выбирают, а идут финансово затратным путём, покупая трафик, лиды и так далее, что стоит больших денег. А деньги уже есть — они в больших данных, нужно только включить голову и сесть думать;
3. талантливые сотрудники — те люди, производительность которых на 30–40% выше, чем принято по их должности. Огромный потенциал роста прибыли скрыт в этих сотрудниках, и это самые главные участники проектов развития компании. Директор по развитию максимально заинтересован, чтобы их разглядеть и дать им реализоваться.

Несколько мыслей по этой теме:

1. Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

Наши наблюдения в десятках компаний приводят к печальным выводам — этими активами никто не занимается, никто не ставит цель получить от них дополнительную прибыль. Но если целенаправленно этим заняться, то появляется и прибыль.

Директор по развитию может много что делать в компании. Но прежде всего он должен заниматься тем, что приводит к прибыли. Потому что прибыль — это фактически единственный источник развития компании и главная цель её существования.