Отличий между разработкой обычной стратегии и разработкой стратегии цифровизации не так много, как считают доки.

Разрабатываем сейчас с коллегами по цеху интересное высокотехнологичное предложение для рынка профессиональных услуг. И коллеги поделились откровением, полученным в институте Адизеса по этому поводу. Выработка стратегии в «классической ресурсной модели» и выработка стратегии цифровизации различаются, говорят адизесовцы, тем, что в последнем случае «внутри компании знаний о том, что можно делать по-другому, может и не быть». Цифровизация, мол, такая эзотерическая тема, что без внешних экспертов, которые подскажут и помогут, пускаться в тяжкие бесполезно.

Я ни в коем случае не против внешних экспертов. Я «за»: я сам внешний эксперт.

И вместе с тем, не могу не вспомнить в этой связи сакраментальный кейс компании «Кодак». Все знают этого бесспорного лидера фотографической отрасли, безоговорочно доминировавшего на протяжении десятилетий — окутавшего весь мир своими пленками, камерами, розничными точками по проявлению и печати фотографий. И все знают, как компания «Кодак» бесславно проиграла рынок цифровой фотографии соперникам и сейчас влачит жалкое существование.

Ну хорошо, в 90-х годах еще можно было заблуждаться, но — уже вовсю угасая — «Кодак» посмел развернуть масштабную рекламную кампанию о неотъемлемых преимуществах его нецифровой фотографии аж в 2007 году! Компания питала пустые иллюзии, отторгала цифровизацию до конца.

Все знают эту историю. Но я хочу задать вам вопрос — знаете ли вы, кто изобрел цифровую фотографию? «Кодак»! Еще в 1975 году инженер «Кодака» Стивен Сассон построил первую в мире цифровую фотокамеру.

«Кодак» не просто внутри компании знали все о цифровизации, о том, что можно делать по-другому в фотографии — они знали это намного ранее всех прочих, за несколько десятилетий до того, как это произошло. Проблема компании «Кодак» с цифровой трансформацией была вовсе не научная, не технологическая, не знаниевая — но моральная. И многочисленные исследования и опросы в области цифровизации, больших данных, искусственного интеллекта подтверждают эти выводы. См., например: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/07/28/807480-bolshih-dannih

Наш предварительный вывод заключается в том, что компании зачастую прямо внутри самих себя обладают знанием о том, что можно делать по-другому — но почему-то не могут им воспользоваться. Не хватает силы воли, не хватает воображения, не хватает решимости. Компаниям зачастую не хватает не внешнего знания, но «внутреннего знания» — убежденности в том, что конкретный путь является наилучшим среди всех прочих. А эта проблема решается не столько привлечением внешней экспертизы, но правильной организацией внутренней работы над открытыми перед компанией возможностями, «разговором о возможностях».

Помните историю о человеке, который продал ферму, чтобы на вырученные деньги пуститься в бриллиантовую лихорадку? И как потом самый большой в мире бриллиант нашли ровно на той ферме, которую он продал?

Не спешите звать внешних экспертов осуществить цифровую трансформацию в вашей компании. Для начала внимательно, структурированно прислушайтесь к тем голосам, которые звучат по поводу новых технологий прямо внутри вашего коллектива. Там могут быть бриллианты.