1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Чтобы почувствовать пульс развития компании — закрывайте проекты

Чтобы почувствовать пульс развития компании — закрывайте проекты

01.02.2018

    По итогам стратегической сессии компании с удовольствием и надеждой на лучшее будущее начинают проекты развития. Это действительно волнующая и многообещающая веха в истории компании — появляется шанс, что результаты проектов позволят закрепить новые организационные привычки, и компания в связи с этим может рассчитывать на новые (и лучшие) результаты своей деятельности.

    А если ещё и сама работа с проектами (проектное управление) станет для компании хорошей привычкой, то долгосрочная конкурентоспособность точно придёт.

    Ну, хорошо, проекты запустили в работу. Что происходит дальше? Из раза в раз мы наблюдаем ситуацию, что через 2-3 месяца проекты оказываются в одной из трёх категорий:

    1. Первая категория — «Отличники» — один или два проекта, в которых всё идёт отлично — есть увлечённый менеджер проекта, уже есть первые результаты; менеджер проекта живёт своим проектом в силу высокой личной вовлечённости; проект для него — приоритет; неизбежные трудности в проекте он воспринимает как задачи и успешно их решает.
    2. Вторая категория — «Троечники» — проекты, в которых наблюдается сильная «волатильность» результатов — редкие вспышки результативности сменяются продолжительными периодами бездействия. Как говорится, «пнёшь — полетят». Менеджер проекта занимается проектом «для галочки», для позиционирования себя в компании, но никаких особых ресурсов в проект не вкладывает.
    3. Третья категория — «Откровенные двоечники» — как правило, это команды, у которых нет никаких всплесков активности, их проекты просто катятся под откос, и с каждой неделей интерес менеджера к проекту угасает, и он не предпринимает никаких усилий, чтобы вдохнуть в этот проект жизнь. На общих совещаниях — контроллингах — менеджеры таких проектов признают свою беспомощность, потупив взгляд.
      Если после запуска первой волны проектов через некоторое время запускается ещё некоторое количество проектов (как правило, такое происходит не редко – компании доопределяют свои приоритеты), то в общей «круговерти» проектов становится уже довольно сложно разобраться.

    Естественно, на виду — проекты-отличники, их ставят всем в пример, ими больше всего занимаются топ-менеджеры, они больше всего забирают на себя внимание собственника. Иногда перед первыми лицами компании мелькают проекты-тройчники, когда им есть что показывать. А двоечники стараются на глаза не попадаться, а уж если речь про них заходит — либо вздыхают, мол «всё сложно», либо говорят дежурное «работаем!».

    В итоге, если регулярные срезы не проводятся (а они не проводятся в подавляющем количестве компаний — прежде всего потому, что первым лицам не хочется слышать о неудачах основного количества проектов, которые они сами же и запустили в работу) — компания продолжает говорить о проектах, но только о некоторых из них. О запущенных в работу. О почти умерших проектах вспоминают очень редко.

    Самое неприятное, когда в ответ на конкретный конкурентный вызов из внешней среды, в ответ на конкретную ситуацию, раздаётся чьё-то успокаивающее: «Всё в порядке! У нас есть такой-то проект, там мы предусмотрели ответить на этот внешний вызов, ждём в том проекте результата». Самое неприятное здесь в том, что проект, на который кивнули — он уже давно умер, им никто не занимается, менеджер махнул на него рукой, участники рабочей группы уже и не помнят, что они состоят в этом проекте. А высшее руководство самоуспокаивается тем фактом, что такой проект есть, и в нём нужно просто дождаться результатов.

    Сплошное корпоративное лицемерие.

    Корпоративная ложь.

    Преступное корпоративное бездействие.

    Введение высшего руководства компании в заблуждение.

    Именно так называется эта ситуация. К сожалению, эта ситуация не выдуманная.

    1. Компания ХХХ, в которой мы провели стратегическую сессию, оказалась в пикантной ситуации: никто, включая собственника компании, не мог доподлинно и точно сказать какие же всё-таки проекты в настоящее время компания ведёт. Одни говорили, что компания ведёт 10 проектов, другие говорили про 7, третьи предлагали считать две трети проектов безвозвратно потерянными, время упущенным, а результатов ноль, поэтому они искренне считали, что проекты списаны за давностью.

    Наша самая настоятельная рекомендация состоит в следующем: закрывайте проекты! Как только время, отведённое на проект, истекло — закрывайте проект, независимо от результата, который в нём получился.

    1. (1) Если проект успешный, его нужно закрыть и поблагодарить победителей — давайте признаем их корпоративными героями, вручим орденами и метали. Не пытайтесь выжимать из проекта все соки, не нагружайте проект дополнительными задачами, не превращайте его в постоянно разбухающий бочонок задач — тогда успешные команды проектов принесут Вам ещё не один впечатляющий результат.
    2. (2) Если проект «так себе» — без явных сверх-результатов, но и не совсем провальный — закрывайте его по истечение срока проекта. Благодарите этих смелых людей, которые даже и не знали во что ввязывались. Скажу Вам по секрету, они только и ждут, чтобы проект завершился. Им нужно сохранить своё доброе имя в компании. признайте их заслуги и пусть продолжают делать свою работу. Они точно получили бесценный опыт и, вероятно, поработают в других проектах. Чего точно не нужно делать – продлевать срок проекта, чтобы получить хоть какой-то результат. Этого не случится, а команда проекта рискует перейти в категорию двоечников.
    3. (3) Если проект провальный, тем более его закрывайте. Там уже давно нет никаких признаков жизни. И если тема проекта всё-таки представляет какой-то интерес в перспективе, то оставлять эту тему долго в провальном проекте — это делать тему всё более «токсичной». Чем дольше перспективная тема в таком состоянии, тем меньше желания возникнет у кого-либо в будущем этой темой снова заняться. Тем не менее, команду проекта нужно похвалить, признать сам факт их искреннего желания что-то сделать для компании.
      Закрытие проектов — это ни в коем случае не очередные разборки. Это именно подведение итогов и торжественное, тёплое, бережное закрытие проектов. Не переусердствуйте, чтобы не вызвать у сотрудников стойкой аллергии к теме проектного управления.

    Действительно, может возникнуть ситуация, когда большинство проектов не имеют прорывного результата. А вдруг это и есть прорывной результат? Ведь как много вопросов сразу возникает, согласитесь!?

    Закрытие проектов как регулярное и очень важная процедура делает компанию свободной и открытой для развития, ведь цикл от открытия до закрытия проекта – это очередная фаза развития компании, это как вдох и выдох для организма. Мы не можем делать только вдохи. Чтобы сделать очередной вдох, нам нужно сначала сделать очередной выдох.

    Позвольте своей компании задышать — задайте свой ритм «выдохов» — закрывайте проекты регулярно — столь же регулярно, сколь регулярно Вы открываете проекты.

    Закрытие проекта — это сильный прилив сил и энергии, это мгновенные мысли о том, какую новую тему можно сделать предметом проектного исследования.

    Когда Вы последний раз закрывали проект? И закрывали ли вообще? Не представляют ли Ваши проекты в компании поле боя с «трупами» - бесхозными и истлевшими проектами? Уважайте себя и своих коллег: достаньте все проекты, которые начались и не закрылись, подведите по ним итоги и закройте их, снимите моральную обузу с людей, взявших на себя ответственность за проекты, но по разным причинам не дошедших до фееричного результата.

    Сотрудники будут Вам благодарны.

    В компания снова появится деятельная энергия.

    У вас появится реальный опыт проектной работы.

    Сделали «выдох» — теперь делайте «вдох».

    Именно так: «выдох — вдох», «выдох — вдох».

    А то вдох мы не забываем делать (проект открыли), а вот выдох сделать (проект закрыли) забываем и пытаемся вдохнуть много раз.

    Получается, что настоящий, устойчивый ритм проектной работы должен начинаться с выдоха — с закрытия проектов. Это — наше открытие и наша управленческая инновация.

    Выдох — вдох...

    Выдох — вдох…

    Вот и появился ритм деятельности по развитию компании, и остановить этот ритм теперь очень сложно, потому что Вы научились Выдыхать. А Вдохи Вас заставит делать конкуренция — рыночная мать-природа.

    Смотрите также

      10 причин провести «возможностную» стратегическую сессию

      Задумались о проведении стратегической сессии? Обратите внимание на «возможностную» школу стратегического планирования.

      17.05.2022

        Этический кодекс директора по развитию

        22.01.2019

          Метод перекрестного проектирования поведения

          14.08.2018

            Стратегия эксплуатации идентичности

            26.04.2018

              Чек-лист самопроверки доклада на стратегическую сессию

              27.02.2018

                Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

                14.11.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».