На прошлой неделе у нас была весьма стимулирующая дискуссия с одним участником нашего семинара. Как правильно структурировать стратегию, спрашивал нас опытный предприниматель. Как системно разложить стратегию «по полочкам»? Проводить ли стратегическую сессию сначала по формулированию корпоративной стратегии, и затем отдельные стратегические сессии по формулированию стратегий бизнес-единиц? Или же все делать в рамках единого процесса стратегического планирования? Как объединить в рамках одной стратегии различные регионы, в которых действует компания — если все регионы различаются между собой, и стратегии в них по сути должны быть разные?

Незадолго до этого, другой участник семинара ушел с его середины, сказав, что, ситуация сегодня такова, что стратегия превращается в ярмо на шее предпринимателя, и что «лучшая стратегия сегодня — это отсутствие стратегии».

И тот, и другой предприниматель успешны, хотя их подходы диаметрально различны: один стремится к строго научному, продуманному, структурированному стратегическому планированию, второй отрицает пользу последовательного стратегического планирования и поведения как такового, настаивает на преимуществах спонтанности и импровизации.

Должен отметить, что подобный контраст мнений полностью соответствует разбросу школ мысли внутри стратегического менеджмента как научной дисциплины (или жанра литературы). Традиционные, рациональные подходы к стратегии исходят из того, что стратегия поэтапно и структурированно проектируется и затем исполняется (см., например, «Современный стратегический анализ» Гранта, 5-е изд., М., 2008). Нетрадиционные, иррациональные подходы к стратегии трактуют стратегию как отсутствие жестких планов, как оппортунизм, как конъюнктурное преследование возможностей (см. «Успех без стратегии» Розина, М., 2011).

Какой же подход правильный?

Основная проблема стратегии очень хорошо выражена крылатым изречением многократного чемпиона мира по боксу Майка Тайсона: «У каждого есть план до тех пор, пока ему не съездят по морде». Фундаментальное ограничение стратегии сегодня — ее быстрое моральное устаревание в свете непредвиденных событий, эволюции рынка, смены потребительских предпочтений, агрессии конкурентов, «подрывных» инноваций, нововведений со стороны регулирующих органов. Одним словом — на рынке царят так называемые «черные лебеди», слабо предсказуемые события с далеко идущими последствиями. Предпринимателю непрерывно «прилетают» сюрпризы из внешней и внутренней среды. Как сказал профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса: «Любая стратегия (в лучшем случае) верна лишь временно».

Пять лет назад мы начинали свою деятельность с классического, рационального, структурированного подхода к стратегии. Но, выполнив почти сто проектов стратегического развития для компаний среднего и крупного бизнеса, мы в корне видоизменили свой метод работы. Сегодня, по прошествии лет, мы окончательно сформировали и утвердились в совершенно отличном подходе к делу. С нашей точки зрения, стратегия — это не документ с планом действий, а разговор с коллегами в сослагательном наклонении. Стратегия — это интенсивный внутрикорпоративный диалог о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций или с минимальными инвестициями.

Отличительные черты стратегии, в том виде, в каком мы ее понимаем:

1. Стратегия есть не монолог, а диалог, многоголосье, а не сольное выступление. Природа стратегии не в навязывании своего мнения, а в открытии прорывных возможностей на стыке собственного мнения и мнения коллег.
2. Стратегия — это не документ, а разговор, коммуникация. Стратегия находится не на бумаге, но в столкновении идей в воздухе между головами.
3. Стратегия ориентирована не только и не столько на отдаленные результаты, но на кратные результаты в ближней перспективе. Как сказал Евгений Печёрин: «Даже короткая и неглубокая работа над стратегией высвобождает большие объемы энергии». Основное свойство стратегии — это качественные, кратные скачки в деятельности, а вовсе не растянутость на долгий срок.
4. Стратегия — это не план действий на пять лет вперед, а «что я начну делать иначе в понедельник». «Боже, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я изменить могу, и дай мне мудрость отличить одно от другого», — сказал древний мудрец. Критически важный стратегический вопрос — это «что я начну делать иначе», грамотное использование собственной «зоны контроля», т. е. той области, где я могу начать действовать, ничего и ни от кого не дожидаясь.
5. Основа стратегии — это не жесткий план, а «анти-хрупкость», «опциональность». Стратегия есть отнюдь не одновариантная траектория развития, но, скорее, азартная игра с набором «ставок», опционов и сценариев развития ситуации.

На этапе разработки стратегия — это портфель новых идей (гипотез) о том, что можно было бы сделать иначе. На этапе реализации стратегия — это набор экспериментов (проектов), подтверждающих или не подтверждающих плодотворность, «всходимость» наших идей. Разработка стратегии — это увеличение числа вариантов развития. Реализация стратегии — это «естественный отбор», сужение числа вариантов путем отсева, «проверки боем».

Вернемся к нашим собеседникам на прошедшем семинаре — рационалисту и иррационалисту. Мы безусловно согласны с рационалистом в том, что стратегию необходимо структурировать и «раскладывать по полочкам». Вместе с тем, мы согласны с иррационалистом в том, что среда непрерывно преподносит сюрпризы.

В связи с этим мы предлагаем следующую объединяющую формулировку того, что собой представляет стратегия. Стратегия — это охота за сюрпризами. Стратегия — это система поиска неожиданных результатов. Стратегия представляет собой набор голосов, повествующих о неиспользованных «заводях» возможностей, которые есть у организации. Стратегия — это не набор ответов, но набор вопросов, который мы задаем сначала сами себе — прислушиваясь к ощущениям в груди и к мнениям коллег — а потом внешней среде — получая от нее ответы в форме роста и прибыли (или в форме отсутствия роста и прибыли).

С нашей точки зрения, в стратегии можно смешивать уровни управления, бизнес-единицы, регионы, в которых работает компания. Стратегия имеет структуру, но это не структура найденного, а структура поиска того, что еще только предстоит найти. Стратегия имеет порядок, но это не порядок установленных уровней управления и бизнес-единиц, а порядок брезжащих горизонтов неиспользованных возможностей. «Полочки», по которым все «раскладывается» в процессе стратегического планирования, представляют собой не состав наших имеющихся внутренних функций, а состав наших догадок о том, какие функции мы могли бы иметь.

Понятно, что если мы задаем наши вопросы о возможностях дисциплинированно, в соответствии с организационной структурой, то мы сможем более систематизированно «замести» нашим стратегическим планированием периметр наших возможностей. И именно так надо поступать. Более того, именно так мы и делаем: в холдинговых компаниях мы проводим отдельные стратегические сессии для бизнес-единиц, для корпорации, для регионов. Вместе с тем, никогда не надо забывать о том, что смысл стратегии не в том, чтобы выкопать карьер, а в том, чтобы найти жемчужину. И доля творческой импровизации, отступления от правил и «смешивания несмешиваемого» здесь отнюдь не помешает. Стратегия — это поиск; и этот поиск можно вести более системно (дедуктивно), или менее системно (индуктивно). Менее системно ищущий (Евгений Чичваркин) вовсе не обязательно снижает вероятность успешной находки, более системно ищущий (Герман Греф) вовсе не обязательно повышает успешность вероятной находки. Оба подхода оправданы, и оба имеют место под солнцем.

С Германом Грефом и с Евгением Чичваркиным все более или менее понятно. А как ищете неожиданные результаты вы, коллега?