Традиционные доклады на стратегических сессиях имеют ряд структурных ограничений. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев эти доклады «проблемно-ориентированы» — в том смысле, что докладчики перечисляют и анализируют проблемы, но слабо осмысляют возможности. Выступления на стратегических сессиях страдают от «паралича анализа», переизбытка анализа. Во-вторых, традиционные доклады «функциональны» — в том смысле, что как правило докладчики рассказывают о конкретной зоне функциональной ответственности, которая им наиболее близка: финансист о финансах, маркетянин о рынке, производственник о производстве и т. д. Тема доклада прочно находится в «зоне комфорта» соответствующего докладчика. В-третьих, доклады имеют «отчетно-перевыборный характер» — в том смысле, что выступления ориентированы на перечисление прошлых успехов с целью создать приятное впечатление о работе докладчика. В-четвертых, в части обозначения целей, доклады носят «экстраполяционный» характер — в том смысле, что цели на будущее если и заявляются, то формируются лишь как арифметическая прибавка к существующему положению дел, выдвинутая на основании темпов роста прошлых периодов.

Прежде всего — в тумане находится вопрос о том, а что же конкретно предлагает докладчик своим коллегам. Какое действие он предлагает совершить?

Мы рекомендуем отказаться от обычных форм выступлений на стратегической сессии и использовать форму «доклада о возможности». Что это такое? Давайте разберем типовой возможностный доклад на стратегической сессии «по косточкам», рассмотрим его структуру, слайд за слайдом.

1. (1) Логотип и название компании, Ф. И. О., дата. Титульный слайд со служебной информацией, включая фамилию докладчика и дату.
2. (2) Формулировка гипотезы. Какова основная мысль, которую вы хотите донести своим докладом? Какое действие вы предлагаете? Крайне важно выразить это действие в категориях эффекта — выручки и прибыли. (Например: «Компания может увеличить выручку на 50 млн. руб. к концу года, и на 80 млн. руб. в следующем году, если инвестирует в создание масштабируемой модели продаж — конвейера по поставке новых клиентов — с контролируемыми и предсказуемыми показателями на каждом этапе взаимодействия с клиентом, инвестировав в данную инициативу не более 1,5 млн. руб.»)
3. (3) Потенциал рынка. Какова текущая емкость целевого рынка по сегментам? Кто основные покупатели? Какова будет емкость по сегментам через 2–3–5 лет?
4. (4) Текущая эффективность. Какова наша текущая доля на рынке, какова текущая эффективность бизнес-процесса, каков уровень брака/потерь/неудач, каков уровень прибыли и убытка? На данном слайде должна быть охарактеризована исходная точка для стратегии. Где мы находимся сейчас?
5. (5) Смысл предлагаемой стратегии/инновации. В чем состоит существо решения, предлагаемого вами? Например, это может быть схема реорганизации бизнес-процесса, описание нового рыночного позиционирования, концепция нового продукта, новая организационная структура, описание нового программного обеспечения и проч.
6. (6) Конкретные инструменты. Как конкретно будет выглядеть работа компании с учетом предлагаемой вами инновации? Каким образом будут отличаться наши действия на поведенческом уровне?
7. (7) Доходы. Какова наша цель? Какую долю мы будем занимать на рынке? Каков предполагаемый рост доходов компании от осуществления вашего решения? Какова структура новых доходов во времени, на каких продуктах и рынках они родятся? (Альтернативно: Какие статьи затрат и насколько мы сможем уменьшить как результат реализации вашей идеи?)
8. (8) Необходимые ресурсы. Какие ресурсы и инвестиции вам понадобятся для реализации вашей идеи — включая количество и навыки людей, время топ-менеджеров, оборудование и консалтинговую подддержку? Как инвестиции будут распределены во времени?
9. (9) Риски. Какие риски вы предвидите, и что можно им противопоставить. Мы все в рыночной реальности: в случае наступления/ненаступления каких событий от идеи следует отказаться?
10. (10) Итог. Итоговый подсчет экономического эффекта от идеи и ваша окончательная рекомендация как докладчика в сторону компании/коллег о том, следует ли поддержать данную идею / отказаться от нее / поддержать частично.

Регламент проведения презентации: 10–12 слайдов / 10 минут. Затем 20-минутное обсуждение с коллегами.

Структура возможностного доклада очень похожа на «шаблон бизнес-модели», предлагаемый Александром Остервальдером в своей книге «Построение бизнес-моделей» («Альпина Паблишер», 2017). Ведь на стратегической сессии обсуждается множество идей — иногда более десятка. Нет возможности по каждой из них провести многомесячное рыночно-управленческое исследование и представить коллегам развернутый бизнес-план. Приходится довольствоваться «бизнес-планом на салфетке». Более того, в этом и преимущество доклада на стратегической сессии по сравнению с развернутым бизнес-планом: именно его сжатая, но вместе с тем информационно интенсивная форма позволяет «орлиным взором» окинуть весь ряд идей, витающих в компании, и выбрать приоритетные.