Краткая справка о компании: «АСТРА-МЕТАЛЛ» работает на рынке медицинского страхования уже более 25-ти лет (и на рынке добровольного медицинского страхования более 20-ти лет). «АСТРА-МЕТАЛЛ» предоставляет услуги на территории Челябинской области, республики Башкортостан, Свердловской области и других регионов. Компания является членом Всероссийского союза страховщиков и Межрегионального союза медицинских страховщиков.

Антон Юрьевич, за счет чего Вашей компании удается столько лет оставаться в лидерах, быть одной из знаковых страховых медицинских компаний на Урале?

Как говорят, движение есть жизнь, и мы тоже постоянно находимся в движении. Стараемся опередить своих конкурентов какими-то новыми приемами, удивить своих застрахованных, постоянно стараемся изменять свои технологии работы, совершенствовать их с нашими застрахованными. Ответ на этот вопрос — постоянное движение, постоянное развитие. Причем, люди, сотрудники не отделимы от технологий, которые они делают. Если дать необученному человеку эту технологию, он не сможет с ней работать.

Итак, в первую очередь наше лидерство состоит в людях, в развитии людей, и, во-вторых, в постоянном движении, развитии, удивлении инновациями наших застрахованных.

С чем Вы связываете дальнейшие возможности роста компании?

Дальнейшие возможности роста компании — это однозначно развитие агентской сети. Необходимо определить портрет нашего агента, кто может продвигать наши продукты — недорогие, народные страховые продукты. И отрабатывать с этими агентами, наращивать агентскую сеть.

Еще одна возможность роста компании — это территориальное расширение, увеличение регионов присутствия. Причем, это увеличение как за счет входа в новые регионы по страхованию мигрантов, так и развитие онлайн-продаж, расширение онлайн-возможностей. Это стирание территориальных границ с точки зрения онлайн-работы с нами наших клиентов. Наша цель — эффективно работать для любого региона России.

Как Вы управленчески справляетесь с такими непростыми сотрудниками как врачи, медицинские профессионалы? Ведь управлять кандидатами и докторами медицинских наук, наверное, все же не есть вызов такого же уровня, как и, скажем, управление нобелевскими лауреатами, но ведь это похожие вызовы.

Во-первых, у меня есть партнер, Александр, который является военным доктором. Он очень дисциплинированный человек, если не сказать жесткий. Во-вторых, он понимает медицинскую тематику. Вдвоем с этим человеком, нам в паре получается справляться, что вы называете, с такими непростыми сотрудниками.

Во-вторых, врачи — а у нас есть как внутри компании, так и врачи внешние, с которыми мы работаем — это люди особые и требующие к себе особого внимания, внимания с пониманием значимости, сложности их труда. Если этого не понимаешь, если не подходишь как к работникам компании, так и к внешним медикам с уважением, с пониманием, с «поклоном» — то ничего не будет из этих отношений, одна только пустая форма. Повторюсь, что если бы у меня не было моего партнера, военного доктора, я бы наверное не смог — честно сознаюсь — во всех ситуациях с медиками все решать.

На стратегической сессии Вы в своем обращении к персоналу ссылались на Вашего дедушку как на важный источник Ваших мыслей и решений, приводили целую серию иллюстрирующих русских пословиц и поговорок? Не выходят из головы Ваши примеры из деревенской жизни, из сельского хозяйства. Скажите, это было некое ораторское искусство с Вашей стороны, способность нескучно говорить о скучных вещах, или Вы действительно, в определенном смысле, разрабатываете и практикуете некую «русскую школу управления» с опорой на мудрость предков?

Порядка десяти лет назад мне подарили одну книгу, это издание инвестиционной группы «Атон». (За честь для меня иметь знакомство с людьми, основателями инвестиционной группы «Атон», от которых я получил в подарок эту книгу.) Это книга «Русские пословицы и поговорки» с иллюстрациями Васнецова. И наложилась эта книга, легла на подготовленную почву. Детство мое прошло в деревне, и многие из этих пословиц и поговорок с детства мною впитаны. А книга позволила мне периодически вспоминать, смотреть иллюстрации, читать расшифровки, что означает та или иная пословица и поговорка. В любом случае, это очень древняя народная мудрость — наша, причем, русская, не переводная народная мудрость, идущая от наших корней — которая нам понятна нами как русскими людьми. И ни в коем случае нельзя просто так забывать и просто так оставлять эту народную мудрость. Конечно и к Западу нужно прислушиваться, и к Азии и к Европе, но у нас есть свои очень глубокие русские вещи, пословицы, высказанные простым языком, но при этом глубина колоссальная стоит за этими пословицами, вековая русская глубина. Это наша душа, это наша мудрость, и конечно же опираться на мудрость предков нужно обязательно.

Одна из пословиц звучит так: «Без Бога не до порога». Это означает, что русские люди всегда обращались к вере во всех своих делах и делали свои дела с глубокой верой, с пониманием ее важности и нужности. Сначала молились, потом что-то делали.

Каков Ваш прогноз развития событий на рынке страховой медицины, учитывая последние инициативы Центробанка о том, что страховые компании смогут не просто штрафовать, но отказываться от сотрудничества с медучреждениями? Что означают слова Путина о софинансировании медицинских услуг? Что собой будет представлять рынок здравоохранения и рынок медицинского страхования через 5–10 лет, к какой модели мы идем?

Да, Центробанк выпустил доклад, что страховые компании — пока это проект законодательных изменений — что страховые компании могут в случае неудовлетворительных показателей рейтинга расторгать договор с медучреждениями. Это очень хорошо, если это действительно заработает, поскольку, прежде всего, это улучшит ситуацию для человека, для застрахованного — с тем, чтобы в больницах лучше обслуживали — вежливо, без очередей, оказывали ему действительно помощью в его проблемах, правильную помощь, как положено. Это однозначно поможет. С одной стороны, это соревнование между лечебными учреждениями для получения наивысшего рейтинга. С другой стороны, это страх потерять договор, страх потерять клиентов в виде граждан. Это очень правильная инициатива.

Что означают слова президента о софинансировании медицинских услуг? Здесь основа — скажу свое понимание этого посыла — основа в софинансировании, т. е. в повышении заинтересованности гражданина в сохранении и улучшении своего здоровья. Когда человек доплачивает за бесплатную медицинскую помощь, он вольно или невольно начинает осознанно вкладывать свои деньги в свое собственное здоровье. Плюс это повышение сознательности для человека, однозначно. Здесь и профилактика, и здоровый образ жизни, и правильное питание, и код от вредных привычек — через вот такое участие. Ну и конечно нельзя отметать, что в больницы пойдут дополнительные средства за счет этого софинансирования граждан, и наши больницы станут лучше — и ремонты будут проводиться, и медицинское оборудование закупаться, и от этих средств ведь и пойдут доплаты и врачам. Т. е. это увеличение зарплаты врачей и их мотивации к оказанию более качественной медицинской помощи.

Что касается рынка здравоохранения, сейчас очень мощно двигаются частники в форме государственно-частного партнерства в здравоохранении — находя ниши, эффективные для себя, в госздравоохранении и забирая, скажем так, эти участки на аутсорсинг, или вклиниваясь в действующую государственную систему. Это все однозначно будет развиваться и расширяться, и это очень хорошо, поскольку частники составляют, начнут составлять конкуренцию госучреждениям, и соответственно начнут подстегивать государственные клиники к тому, чтобы они более качественно оказывали медицинскую помощь, чтобы люди шли и в государственные клиники тоже, чтобы там тоже становилось хорошо.

Т. е. рынок здравоохранения приобретет бóльшую однозначно — сложно сейчас сказать пока, по каким направлениям — но однозначно бóльшую частную долю. Причем тут еще плюс в том, что вхождение частника уменьшит и теневые платежи, которые сейчас идут медикам. Зачем человеку доплачивать в госклиники в карман, грубо говоря, врачу, если человек может прекрасно пойти и «за бесплатно», по обязательному медстрахованию получить услуги в частном центре без всяких доплат, без развращающих теневых вещей.

Рынок медицинского страхования идет по пути все большего вовлечения страховых медицинских компаний в управление здоровьем людей, в управление взаимоотношениями с больницами — тот же вот доклад Центрального банка — и через пять-десять лет, как хочется верить, мы должны увидеть очень комфортную для человека среду медицинского страхования, в которой человек может получить обширный перечень платных и бесплатных программ медицинского страхования. Потому что сейчас их небольшое количество, но, тем не менее, это количество растет.

И конечно же активно в рынок медстрахования войдут онлайновые, диджитал-технологии, что уже сейчас начинается. Как пример, это телемедицина, когда удаленно человек может получить медконсультацию. А скоро, по законодательству мы ожидаем, будет онлайновая выписка рецептов, онлайновые заключения врачей без визита к врачу. Это очень здорово для удаленных районов. Благодаря телемедицине резко должна повыситься доступность. Это очень здорово для людей, которые очень заняты в течение дня, и не могут выделить время. Вечером они спокойно смогут проконсультироваться с врачом.

Почему Кови? Почему «важное и несрочное»? Что Вам дал этот автор?

Книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» мне подарил мой друг, давнишний друг, с которым мы родились в один день и в один год. У нас с ним особая душевная связь. Он мне подарил, я начал читать, и понял, что это именно то, что нужно, эта книга раскрывает именно те уголки человека, души, человеческих взаимоотношений, о которых я задумывался — в силу того, что взрослею, в силу того, что набираюсь опыта, в силу того, что различные жизненные ситуации уже были. И я задумывался об этих вещах. И Кови удивительным образом — это труд всей его жизни — удивительным образом скомпилировал в одной книге колоссальную вековую мудрость, отобразив ее простыми, понятными вещами. Он идет «от печки», он как бы «пляшет от печки», он идет от самого человека, от его внутренних стремлений, от его стимулов, от его реакций, от его общих жизненных целей — к межличностному общению, к межличностной синергии, а затем и к синергии организаций, рынков. Очень масштабный труд. Постоянно обращаюсь к этой книге. Сейчас я уже третий раз прочитываю эту книгу с самого начала — и каждый раз она дает что-то новое. Многослойная книга, которую можно читать бесконечно. И ключевое, что со мной гармонирует в этой книге, в том, что человек, не став эффективным самим по себе, не став самодостаточной личностью, имеющей свои цели, стимулы, стержень — не сможет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми. Очень мощно, просто, понятно — но так сложно для каждого из нас.

Что заставляет Вас продолжать работать в такой сложной и зарегулированной отрасли и продолжать в нее инвестировать? Почему просто не «продавать пирожки» (или нефть / газ / алмазы / программное обеспечение) на углу и горя не знать?

Страхование в целом как отрасль действительно имеет большое количество регуляторной нагрузки. Тем не менее, сейчас страхование, уровень проникновения страхования в целом — кроме ОСАГО, пожалуй — и, в частности медицинского страхования, в жизнь каждого человека — крайне низкий. Центральный банк сейчас разрабатывает политику и стратегию повышения финансовой грамотности населения России в целом, и, в частности, страховой грамотности населения России. Но я бы взял проблему даже еще уже — страховая медицинская грамотность. Тут гордость меня распирает от того, что в регионах нашего стратегического присутствия проникновение страхования, медицинского страхования, знания о возможностях медстрахования, гораздо выше, в разы выше, чем в других регионах. Распирает на эту тему гордость. Но в целом везде, повсеместно — пожалуй кроме Москвы и Петербурга — в России очень низкое проникновение страхования. Это колоссальная потенциальная емкость и колоссальный потенциал развития, сейчас еще не раскрытый. Поэтому нужно здесь работать, и наша работа направлена на повышение грамотности, страховой грамотности человека путем продвижения своих идей и программ.

Вы вдумчивый, аналитичный, дальновидный человек. Как Вы выходите из нестандартных ситуаций? Каким образом Вы принимаете решения «в моменте», когда нет времени на размышления?

Отвечу по принципу «два в одном» сразу на оба вопроса — и по поводу нестандартных решений, и по поводу решений «в моменте». В любом случае, когда времени мало, и нужно либо ответить быстро, либо сделать какое-то быстрое действие, иначе возможность уйдет — нужно в этот момент все равно «повиснуть» на какие-то секунды, как-то успокоиться. И вот какой ответ придет, какое решение придет — такое и надо делать. Если не «повиснуть» и не сделать паузу, не взять эту паузу, то, скорее всего, «дров наломаешь». Вот чаще всего берешь паузу, хотя времени мало — взял, подумал, даже перестал думать — и какой-то ответ чаще всего приходит. Как у Кови — между разражителем и реакцией есть промежуток. Иной раз это не получается. Не всегда это получается. Иной раз все равно «дров ломаешь».

Что дала проведенная стратегическая сессия компании в целом и лично Вам? Уже прошло несколько месяцев, Вы упоминали, что есть некие отложенные результаты, что сработала «мина замедленного действия», но точно ли это изменения, которые произошли именно благодаря стратегической сессии, или они произошли бы и так, в любом случае?

Стратегическая сессия в целом для компании дала понимание перспектив, возможных направлений развития компании — так называемых гипотез — с одной стороны. С другой стороны, она дала понимание, что мы сами, коллектив компании, разные уровни людей — и «управленческие» люди, и обычные люди — мы можем генерировать идеи, мы можем их обосновывать, и за этими идеями может быть будущее.

Лично мне сессия дала новый подход к работе, новый подход к решению задач. А задача на сессию была огромная — это старт разработки стратегии компании до 2021 года. Сессия выступила спусковым крючком по многим изменениям, которые сейчас пошли. Причем это изменения и структурного плана организации, это и изменения внутренние человеческие — которые небыстрые, которые шли раньше каким-то своим чередом, и иногда не в ту сторону. Сейчас эти изменения катализировались, и видно, что прежде всего у людей — а мы организация, оказывающая услуги, где основа есть, все-таки, люди, работники — прежде всего у людей сдвинулось сознание, расширилось сознание, и ушла ограниченность, появилось больше смелости, что не надо бояться брать, делать — пускай ошибаться, пусть ничего не получится — но брать, делать, опять делать, и только в этом будет будущее.

Каков главный стратегический вызов, стоящий перед Вашей компанией?

Главный стратегический вызов — это огромные (в разы!) темпы роста, которые мы себе сами поставили к 2021 году. Темпы роста клиентской базы. Увеличение количества клиентов, соответственно и увеличение продаж, страховых премий, прибыли — всех показателей, связанных с увеличением количества клиентов. И этот вызов очень многогранный, многоликий, поскольку, декомпозируя эту численность на задачи, через решение которых можно к ним прийти — мы совершенно колоссальный спектр вопросов должны решить. Начиная от подготовки кадров, людей, продолжая рынками, медицинскими страховыми продуктами, технологиями, онлайном, диджитал — в-общем, совершенно все с ног на голову должно перевернуться, переродиться. Да, это на самом деле компания, которая будет другой, нежели та, в которой мы работали до стратегической сессии. Она уже сейчас становится другой. Но в итоге она вообще станет в корне измененной, в корне принципиально другой компанией.

Что самое сложное, и что самое вдохновляющее в Вашей работе?

Самое сложное — проводить изменения. Самое сложное — дать поверить человеку — не заставить его поверить, а сделать так, чтобы он сам поверил — что он может изменить что-то за счет реализации некоего проекта развития. Чтобы человек не сломался, чтобы человек не сдался, продолжал эту работу. Причем здесь такой тонкий баланс давления и нажима в продвижении новых проектов, с одной стороны, а, с другой стороны, внимания, понимания того, что человек меняется, что он должен прежде всего самого себя изменить. Вот такой тонкий баланс — не передавить, не переломать, с одной стороны, хотя доля этого необходима, но и не переласкать, не перемягчить, с другой стороны. Баланс где-то на грани мягкости/жесткости, очень такая сложная штука.

А самое вдохновляющее в работе — это те случаи, когда получается сделать задуманное. Когда наваливаемся, спотыкаемся, падаем, встаем, переосмысляем, перепланируем — и опять идем, бежим, и получается результат. Пускай какие-то крохи, расточки какие-то маленькие — как сейчас по проектам, которые мы запустили внутри компании — но пошел результат! И это и есть вдохновение, которое придает новых сил. И видеть, когда у людей начинают загораться глаза, когда люди начинают понимать, что мнение каждого в компании важно, что идея важна, идея имеет развитие и от этой идеи получается результат. И это самое вдохновляющее — и для людей, и для меня.

Какой «секрет успеха» в стратегическом развитии Вы открыли в своей многолетней управленческой практике, которым не против были бы поделиться с читателями нашего сайта?

Я, наверное, к началу вернусь, к постоянному движению, о котором говорил. Секрет — упорство, трудолюбие, «не сдаваться». Потому что за многими поражениями в итоге будет успех. А когда начинаешь цели прорисовывать, прописывать, декомпозировать — страх уходит. Даже какую бы большую цель ни поставил, когда ее декомпозировал на задачи, на проекты, уходит страх, потому что появляется реальность достижимости цели. Т. е. упорство, труд, не сдаваться, активность, движение. Постоянный обмен опытом, постоянное черпание новых идей, приемов, только в этом возможен стратегический прорыв.