1. Главная страница
  2. Материалы от ООО «Стратегии устойчивого развития»
  3. Статьи
  4. Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

Активы нового поколения — данные, таланты, контент — повально бесхозны: менеджмент попросту не знает как к ним подступиться

14.11.2017

    Зачастую менеджмент компании выглядит перед своей компанией как Емеля с молотком перед ракетой. Емеля вроде и понимает, что ракета — штука серьёзная и полететь может далеко. Но всё, что Емеля может сделать — вдарить молотком по ракете, ну может быть пнуть её ногой от отчаяния, да ещё сдобрить всё это действо крепким словцом.

    Емеля всю жизнь долбил молотком и очень часто этот незамысловатый приём приводил Емелю к успеху. Приём таким образом закрепился, навык укоренился.

    Что такое управленческая проблема? Это совсем не отсутствие денег на расчётном счёте, и не сложности с подбором персонала. Перечисленные примеры — это симптомы. А вот управленческая проблема — это фиксация несоответствия. Один управленческий элемент не соответствует другому управленческому элементу, получается разрыв. Проистекающих из-за этого разрыва следствий может быть великое множество. Если пытаться справиться со всеми следствиями — никаких сил не хватит. Задача управленца состоит в выявлении и формулировании проблемы — несоответствия и дальнейшая ликвидация или минимизация этого несоответствия.

    Возвращаясь к Емеле с молотком и ракете, при чём они тут?

    Ракета — это компания в новой, современной реальности. Компания представляет собой набор активов — с одной стороны, активов старого поколения (всё, что записано в левой части баланса), а с другой стороны — активов нового поколения (то, что нигде не записано, но оказывает критическое влияние на компанию, содержит в себе огромное количество возможностей). К таким активам нового поколения мы относим большие данные, талантливых сотрудников, уникальный контент компании.

    Если Емеля взаимодействует с активами старого поколения, то его молоток очень уместен: на гулкие удары активы податливо отзываются, можно как-то управлять.

    Но когда Емеля начинает привычными методами взаимодействовать с активами нового поколения, то ничего хорошего у него не получается: большие данные сами по себе ничего не рассказывают и где лежит золото — не показывают; талантливые сотрудники быстро становятся похожими на всех остальных сотрудников; контент — … да бог его знает вообще что с ним делать, пусть маркетологи разбираются, пишут, размещают…

    Управленческая проблема состоит в несоответствии уровня сложности текущих задач и уровня сложности того инструментария, который применяют управленцы. Примитивными, одноходовыми, простейшими конструкциями мы хотим решать сложные задачи. Не получится.

    Активы нового поколения — большие данные, талантливые сотрудники, уникальный контент — требуют новых подходов.

    В своей профессиональной деятельности — подготовке и проведении стратегических сессий — мы регулярно сталкиваемся с примерно одинаковым набором обстоятельств:

    1. (1) Сотрудники компании, участвующие в стратегической сессии, всегда с удовольствием рассматривают гипотезу, связанные с задействованием активов нового поколения, так как видят в них большой потенциал для прорывного роста своей компании.
    2. (2) Как правило, на стратегической сессии гипотезы, связанные с активами нового поколения (данные, таланты, контент) – получают высокий приоритет: участники стратегической сессии в целом согласны, что работа с этими гипотезами как с проектами принесёт значительный экономический эффект при относительно невысоких инвестициях и достаточно невысоких рисках.
    3. (3) По итогам стратегической сессии активно и с энтузиазмом запускаются проекты, связанные с монетизацией больших данных, с раскручиванием маховика производительности через активизацию талантливых сотрудников, с трансформацией компании в фабрику талантов.
    4. (4) Достаточно быстро руководители этих проектов приходят к неочевидному изначально выводу, что с ходу эти проекты – не берутся, «орех не колется»: все управленческие приёмы и управленческий «бэкграунд», который имелся в арсенале менеджеров проектов, нужно фактически обнулить. Нужны совершенно новые подходы, новые компетенции, новый уровень страсти – всё это необходимые ингредиенты, чтобы активы нового поколения действительно стали давать больше отдачи, чем активы существующие. Емеля должен отложить молоток в сторону и задуматься, а не попробовать ли ему новые, более совершенные, более сложные и тонко настроенные инструменты.

    Если проектная деятельность в компании настроена традиционно (проекты выполняются между делом, во внерабочее время и в выходные дни, чтобы не мешать основной работе :-) ), то скорее всего проекты по активам нового поколения сойдут на нет — менеджеры будут вынуждены признать свою неудачу, либо придумают аргументы почему этот проект нужно заканчивать и почему в нём нет пользы. Как вы понимаете, второй вариант преобладает.

    Для того, чтобы действительно, по-серьёзному начинать проекты по активам нового поколения, нужно особым образом настраивать и проектную деятельность. В частности, она должна быть прозрачной (система «вдох-выдох», технология Agile / Scrum). Кроме того, руководителем проекта (или Scrum-мастером) должен назначать не заслуженный сотрудник с багажом власти, который скроет и закопает любые неудачи так, что «комар носа не подточит». Руководителем проекта должен назначать молодой амбициозный сотрудник, которому не стыдно признаваться в незнании — это объективный факт — он точно будет учиться и использовать новые управленческие технологии.

    Кроме того, важным обстоятельством успеха проектов с задействованием активов нового поколения мы считаем организационные изменения. Фактически, должны быть созданными новые должности топового уровня. Которые как раз и занимаются вовлечением в работу компании этих новых активов и разрешением массы кросс-функциональных проблем и противоречий, которые в связи с этим возникают.

    Проблема неиспользования или слишком слабого, поверхностного использования активов нового поколения состоит в том, что топ-менеджеры занимаются ими урывками, когда появляется свободная минутка (которая чаще всего не появляется), бессистемно.

    Именно по этой причине большие данные есть почти в каждой компании, и это настоящие кладовые прибыли, но серьёзно ими заняться — ни у кого не доходят руки. У компании в активах могут быть десятки и сотни тысяч (даже миллионы) записей об активностях их клиентов в части их продуктов, и это настоящий клондайк. Но чтобы его разглядеть, нужно время — чтобы присмотреться, чтобы увидеть, чтобы понять как извлечь это золото, чтобы освободить путь протекания этого золота в завалах бесполезной и пустой руды, которыми завалена вся компания. Большинство сотрудников обеспечивают чахнущее функционирование этих завалов, на пути золота, извлечённого из больших данных. Будет масса препятствий, и кто-то должен освобождать дорогу.

    Мы в своей практике пришли к выводу, что нужны специальные топ-менеджеры, ответственные за большие данные (например, Директор по данным), за управление талантами (Директор по талантам), за управление контентом (Директор по контенту).

    Возможно, эти слова звучат слишком амбициозно и тревожно. Кто-то скажет — ну вот, ещё группа дармоедов, да зачем они нужны? Протирать очередные штаны, ничего не делая?

    Отвечаем: нет, это не так. Функциональный подход исчерпывает себя. А подход, основанный на кросс-функциональном управлении конкретным элементом актива нового поколения — возможно, придёт ему на смену.

    В этом случае у компании появляется шанс разобраться что же делать с активами нового поколения и как их наиболее эффективным образом монетизировать.

    Смотрите также

      Проведена стратегическая сессия челябинского лакокрасочного завода «Фест Про»

      18.11.2019

        Стратегия малых данных

        29.07.2019

          Чек-лист самопроверки доклада на стратегическую сессию

          27.02.2018

            Чем маркетинг отличается от стратегии?

            27.10.2017

              «Болотонастороженность» как рекомендуемое управленческое состояние первых лиц по отношению к своим компаниям, работающим на рынке более 10–15 лет

              07.08.2017

                Эксплуатируйте возможности, или Главный секрет, который утаивают учебники и программы MBA

                02.06.2017

                Остались вопросы?

                Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 24 часов.

                123100, Москва, Пресненская набережная,
                дом 12, Башня Федерация

                Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

                Информация, приведенная на настоящем сайте, является интеллектуальной собственностью российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» и не подлежит копированию, перенесению на иные носители, либо любому другому использованию для каких-либо иных целей, нежели сотрудничество с российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития».