Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»

Любая крупная работа при верном подходе к делу, вероятно, должна начинаться с подготовки ТЗ (Технического Задания) на неё: что от этой работы в конечном итоге хотят получить на её выходе заказчики в целом и по элементам спецификаций этого цельного тоже. Отсутствие ТЗ ведет к японскому «мура» в лин менеджменте.

Разработка стратегии в большинстве случаев — это крупная работа: надо осмотреться (по сторонам и в даль), надо (во временной дали) разглядеть для бизнеса новую возможность, надо увидеть предположительный способ достижения этой возможности, надо оценить реализуемость (реалистичность) этого способа, надо рассчитать экономический и личностные эффекты от реализации выбираемого варианта развития, наконец, надо каскадировать во времени и по исполнителям частные действия по реализации предпочитаемой альтернативы развития. И даже если последнюю часть, каскадирование, исключить из общих работ по стратегии, то и оставшиеся проработки — это весьма большая работа. А раз труд по подготовке стратегии носит объёмный характер, то и её разработку желательно всегда предварять подготовкой соответствующего ТЗ.

При этом в ТЗ нужно закладывать именно те требования, которые соответствуют разработке стратегии, а не работам «вокруг да около» и не работам в части «малярного искусства» инфографик. А первым элементом, который закладывает главные критерии и ограничители того, какой продукт аналитической и творческой деятельности является именно стратегией, выступает само определение этого понятия (т.е. стратегии). Но в таком случае «определения» как таковые в бизнесе имеют смысл только тогда, когда они не просто поясняют «о чём это примерно» и из «какой это оперы», а максимально точно и всесторонне очерчивают сам определяемый объект, как свод основополагающих требований перед разработчиками к их будущей работе.

Есть и второе обстоятельство важного свойства. В современных документах по управлению бизнесом в передовых компаниях стало принятым приводить определения используемых в них терминов, таких, например, как KPI, КФУ, бизнес-процесс, … и т.д. И эту складывающуюся традицию нужно всемерно приветствовать. Но мне не доводилось ни разу видеть как в документах, озаглавленных стратегией, в которых приводились определения многим терминам и категориям, приводилось определение тому продукту, которому был посвящен сам этот документ. Не странно ли это?

Давайте, исходя их этого, и попробуем свести воедино все те немалочисленные, признаки, черты, ориентиры и ограничители, которые свойственны современной стратегии и которые аккуратно последовательно оговаривались в предшествующих размышлениях.

Тогда, объединяя ранее высказанные признаки стратегии, нужные для её исследования, подбора, формулирования и оценки реализуемости, при разработке стратегии и ТЗ на неё следует придерживаться следующего сущностного определения.

Стратегия — это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в рыночном и ресурсно-организационном развитии организации, с рубежом, который формирует её качественно новое обликовое будущее состояние (обычно в горизонте планирования 3, или 4, или 5 лет) относительно её роли и места в расстановке отраслевых сил и который создаёт активы нового поколения с их значительно большей рыночной стоимостью и новым уровнем их инвестиционной привлекательности. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация; особую структуру ресурсов, технологий и компетенций бизнеса; главные разделяемые коллективом ценности внутреннего уклада жизни; её конкурентные отличия в действующих активах по годам реализации стратегии (создающие каждый раз «модель прибыли» достаточную для запланированного роста), а также механизмы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства. Одновременно стратегия — это решения, в соответствии с которыми компания распределяет ресурсы в текущее время (сейчас), чтобы достичь долговременных целей в будущем.

Из полученного определения, если его мысленно взвесить и оценить, получается, что разработка стратегии действительно ставит перед собой очень высокую планку, как с точки зрения развития, так и с точки зрения обязательных побед в текущей конкуренции и поэтому оборачивается весьма тяжёлым грузом работ. Поэтому далее остаются открытыми два вопроса.

А всем ли компаниям для разных этапов их рыночной деятельности одинаково нужна стратегия полного объёма? И какой процент компаний живут по стратегии, а какой вовсе без них?

И второе, поскольку всё-таки главным «камнем преткновения» в сложности разработки стратегии является не трудоёмкость самой этой работы, а рыночно-инновационно-технологическая слепота разработчиков, то как избавить и обезопасить компании от слепоты взглядов в будущее и как реализовать для этого новый вид труда по полномасштабному «управлению кругозором компании»?

Давайте данные тематики рассмотрим в последующих заметках и размышлениях по стратегии.

Александр Сазанович

Об авторе

Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор**