Задумались о проведении стратегической сессии? Думаете, проводить ли сессию самому, или привлекать внешнего специалиста, и если привлекать внешнего, то кого?

Обратите внимание на «возможностную» школу стратегического планирования и на услугу по подготовке и проведению стратегических сессий, оказываемую российской консалтинговой группой «Стратегии устойчивого развития». Есть 10 причин, по которым стоит это сделать.

1. Огромный опыт. Мы выполняли процесс подготовки и проведения стратегической сессии теперь уже почти двести раз, так что вы можете положиться на наш опыт — мы точно знаем, что, как и когда, в какой момент нужно делать, мы сталкивались с огромным многообразием ситуаций, и обязательно приведем вас, вашу команду к прорывному результату.
2. Эффект третьего лица. На предварительном этапе мы проводим интервьюирование ключевых участников, и здесь срабатывает «эффект третьего лица» — не будучи никак ни формально, ни эмоционально связанными с нами, участники рассказывают нам гораздо больше, чем они когда-либо позволили бы себе в каких-либо иных организационных условиях. Это повышает насыщенность и достоверность исходных данных для дальнейшего процесса принятия стратегических решений и создает предпосылки для появления эффективной стратегии.
3. Ориентация на возможности. Наш авторский метод работы с командами заключается в том, что мы не обсуждаем, как таковые, проблемы, ресурсы и инвестиции, миссию и цели, системы и процессы и множество других бизнес-вопросов, из которых обычно состоят стратегические сессии и стратегии. С первой и до последней минуты нашего взаимодействия с участниками, мы фокусируем их внимание на возможностях — на том, что можно начать делать иначе в компании «уже в понедельник». Возможностный подход нейтрализует сомнения, сопротивление и конфликты, «раскрывает чакры» и приводит команду к нахождению — и осуществлению! — конкретных, прагматических и удивительно эффективных решений и стратегий.
4. Интенсивный вовлеченный общекомандный стратегический маркетинг и планирование «в рублях дополнительной прибыли». Вся работа до мероприятия и на самой стратегической сессии построена на поиске и доказательной проработке возможностей, и самое главное, что мы делаем — мы помогаем участникам осмыслить эти возможности в рыночном, финансовом ключе. Каждая возможность формулируется как гипотеза о кратном росте выручки и прибыли компании. Мы формируем для каждого участника специальное «ТЗ» (либо даем обобщенное) и помогаем провести микро-исследование и проработать свою возможность в цифрах, в рублях предполагаемой дополнительной выручки и прибыли. Это интенсивнейший стратегический маркетинг, осуществляемый по ряду направлений самими сотрудниками компании под нашим руководством. Подобный подход приводит к конструктивному взаимодействию и эффективным решениям.
5. Объективность и всесторонность обсуждения с помощью методики «разноцветных шляп». Есть много методов стратегического анализа, но мы используем метод «разноцветных шляп» Эдварда де Боно. Структурированное назначение участникам «шляп» («белая шляпа ученого», «желтая шляпа оптимиста», «черная шляпа критика» и т. д.) и переключение этих «шляп» в процессе обсуждения позволяет всесторонне рассмотреть каждую возможность, ничего не упустить, вовлечь в разговор все точки зрения, не оставив ничего невысказанным. Данный подход безумно мотивирует людей, вовлекает скептиков и позволяет команде формировать объективные оценки — что приводит к эффективным решениям и стратегиям.
6. Стратегия «Журавль в руках». Наша авторская классификация стратегий выводит команду на решения класса «Журавль в руках», сулящие компании высокие эффекты, и при этом не требующие больших ресурсов для своей реализации. Мы приводим команду к удивительно эффективным — безынвестиционным, низкоинвестиционным — и быстрым стратегиям роста.
7. «Принцип понедельника». Весь наш возможностный метод — а также структурированное заполнение с командой специальных чек-листов на второй день стратегической сессии — приводит к тому, что мы заставляем участников определить для себя и договориться между собой о том, что конкретно они начнут делать иначе на своем рабочем месте уже на следующей неделе, начиная с первого же рабочего дня. Подобный подход практически гарантирует изменения в команде.
   8. Взаимное проектирование поведения, практически гарантирующее изменение поведения. Мы завершаем работу на стратегической сессии «игрой» по перекрестному предъявлению требований друг к другу. Каждая рабочая группа, отвечающая за ту или иную стратегическую инициативу, пишет на карточках требования к коллегам: какое изменение рабочего поведения необходимо от генерального директора, финансового директора, менеджера, начальника, рабочего и т. д. для того, чтобы соответствующая стратегическая инициатива потерпела успех. Потом мы сортируем эти карточки по получателям — и каждый участник уходит со стратегической сессии со стопкой требований о том, «что мне нужно поменять в своей работе» для того, чтобы согласованные с коллегами стратегические начинания удались. Эту информацию человеку очень тяжело, с моральной точки зрения, полностью проигнорировать, даже если бы он этого захотел. Подобный штрих является дополнительной гарантией изменений поведения в команде по итогам мероприятия.
8. Система «дыхания» проектов. Специальная авторская методика «дыхания» проектов обеспечивает «жизнь» бизнес-инициативам по итогам стратегической сессии, не позволяет участникам про них подзабыть, деприоритизировать и т. п.
9. Резкий рост стратегического мышления в команде. Один раз поработав с нами, вы никогда уже не сможете вернуться к прежней бизнес-жизни. Возможностный подход настолько более эффективен обычных методов групповой работы, что мы безвозвратно вас «заразим» его «бациллой» за один раз. Все последующие мероприятия пройдут в вашей компании уже не так как раньше, а гораздо более эффективно. Кроме того, каждой команде, для которой проводим стратегическую сессию, мы обязательно дарим несколько билетов на очередной тренинг «Директор по развитию» — т. е. команды обретают структурированное представление о 12-ти компетенциях директора по развитию.