Каждый читающий эти строки знает что такое нерешительность. Обстоятельства подталкивают, подсказывают и нашептывают, что нужно что-то делать, двигаться вперёд, действовать, но делать это всё не получается: ум и тело скованы, состояние ступора. Всё умом понимаешь, трезво оцениваешь ситуацию, но сделать ничего не можешь.
Как вчера одна девушка написала в Фейсбук: вижу, сидит в кафе красивый мужчина, занят рабочими вопросами. Час сидит, другой час сидит, иногда скучает. И нет бы мне подойти, заговорить и познакомиться — но не могу, нерешительность охватила.
В жизни компаний нерешительность сотрудников, топ-менеджмента, собственников проявляется сплошь и рядом. Вполне вероятно, что такая ситуация связана с не вполне очевидным прогнозом — а что же случится после моего действия? Хотелось бы положительного исхода, но уверенности в этом нет. Поэтому стоит ли начинать, если риск неудачи высокий? Никто не желает постичь неудачу, для многих это связано с потерей авторитета, а за ним и потери власти, основанной на авторитете.
Можно было бы оставить эту ситуацию как жизненную и не заморачиваться. Но есть ряд обстоятельств, не позволяющих легко относиться к нерешительности. Почему?
Во-первых, нерешительность в компаниях как правило связана с принятием важнейших для компании решений, стратегических решений, определяющих успех и конкурентоспособность. Мы не приняли важные и непростые для себя решения вчера, и это сошло нам с рук; мы не приняли решения сегодня, но у нас ещё есть запас мощности и «козыри в рукаве»; если мы и завтра не примем нужных решений, то мы скорее всего окажемся на обочине своей отрасли — нас обойдут конкуренты, которые более решительно экспериментировали уже некоторое время и нащупали победные ходы.
Во-вторых, регулярно проявляемая нерешительность формирует в нашей команде определенное настроение, укореняет политику исключительного консерватизма в деятельности, минимальных изменений. Это прямой путь к состоянию болота в компании. Если компания не будет регулярно что-то решительно предпринимать по отношению к устройству самой себя, к своим бизнес-процессам, способам принятия решений, то функция адаптации к новому состоянию у коллектива просто атрофируется. А в тот момент, когда изменения неизбежно нужно будет проводить, уже по «жизненным показаниям», эти изменения будут происходить резко, в шоковом режиме, при котором о точности и эффективности принимаемых решений можно забыть. Тренироваться нужно во всяком деле, в том числе и в регулярно проводимых изменениях в компании.
В-третьих, нерешительность в компании притупляет спрос на инновации у топ-менеджмента и собственников. Действительно, зачем формировать поток инициатив, если с высокой вероятностью они будут остановлены и уйдут под сукно? Очевидно, что не каждая инициатива должна быть реализована — это расточительно и неэффективно (20% инициатив принесут 80% результата), но механизм отбора должен чётко работать и быть прозрачным — так компания учится у самой себя.
Приведённые обстоятельства довольно серьёзные. Они не носят характер очевидных проблем, которые явно выражены и мешают текущей деятельности. Нет, они не мешают, по крайней мере, это не так очевидно в краткосрочной перспективе. Но то, что эти обстоятельства методично и размеренно отравляют жизнь компании — это совершенно точно.
Медленно, но верно температура в кастрюле с водой повышается, и балдеющая и разомлевшая от неги лягушка даже и сама не замечает как оказывается уже сваренной.
Что же делать компании в ситуации, когда нерешительность точно присутствует в её деятельности? Надеюсь, мы с вами понимаем, что призывами здесь делу не поможешь. «Станьте решительными! Начните наконец делать то, что откладываете и в чём сомневаетесь!», — эти призывы здесь точно не сработают. Логически всё понятно, но начать делать — страшно.
Мы рекомендуем компаниям обратить внимание на такой формат коллегиальной деятельности как «разговор». Да-да, именно разговор.
Не совещание, не мозговой штурм, не что-то другое, а именно разговор. В компаниях есть всё, кроме этой простой и привычной форы взаимодействия людей. В разговоре нет начальников и подчинённых, нет постановки задач, нет критики. А есть формирование облака смыслов, мыслей, идей — эдакий винегрет по заданной теме. Но этот неструктурированный винегрет даёт возможность сложному решению начать вызревать, обрастать смыслами, идейными сторонниками, обстоятельствами, аргументами и контр-аргументами.
Можно провести в компании разговор о важных решениях в трёх форматах, по степени увеличения их структурированности.
Первый формат — действительно простой разговор без специальной подготовки. Запланируйте час-полтора, позовите несколько коллег и руководителей в одну комнату. Объявите тему — такая-то ситуация, требующая реакции, либо проект какого-то решения, которое вроде бы и нужно принимать, но не понятно, как оно будет воспринято, и к каким приведёт результатам. Попросите кого-то из сотрудников быть модератором встречи — предлагать высказываться коллегам, поиграйте в «шляпы», посмотрите на ситуацию/решение с разных сторон. Ничего специально фиксировать не нужно. Результат — запущенная мыслительная деятельность по конкретному вопросу, подкинутые дрова в топку, пусть горит дальше.
Второй формат — более структурированный — подготовленная встреча по конкретной задаче, требующей всестороннего осмысления и подготовки по ней серии решений. В нашем авторском подходе такая встреча носит название Локальная стратегическая сессия. По конкретной задаче собираются формализованные мнения нескольких сотрудников компании и обезличенно сводятся в один протокол. Далее общий протокол рассылается всем участникам встречи с предложением подготовить три варианта решений по рассматриваемой задаче. На саму локальную сессию участники собираются на 2-3 часа и озвучивают каждый свои решения с минимальными комментариями — чтобы было понятно, что имеется в виду. Всего получается несколько десятков решений. Далее по специальной технологии сужения воронки выбираются несколько вариантов решений, по ним достигается консенсус, и разбирается ответственность за исполнение.
Третий формат — наиболее работающий и гарантирующий успех — возможностная стратегическая сессия. Это мероприятие с месячной подготовкой, на которое собираются несколько десятков сотрудников компании и обсуждают гипотезы о развитии компании. Гипотезы — это подготовленные сотрудниками доклады, лежащие в сфере интересов компании, которые сами по себе явились результатом отбора из нескольких сотен предварительных гипотез о том, как компания может дальше развиваться.
Возможностная стратегическая сессия как технология максимально детально представлена в формате стандарта из более чем 70 документов — шаблонов, инструкций, рекомендаций, а также в формате видео-уроков, с которыми Вы можете познакомиться на нашем YouTube-канале TimeToTalkStrategy.
По-человечески, нерешительность имеет право на существование — это наш защитный рефлекс от массы глупостей, которые мы можем совершить. Но именно нерешительность останавливает нас, когда нужно двигаться вперёд. На уровне компании проблема выражена ещё сильнее, потому что коллективный организм ставит самому себе препоны для всего нового, что встречается на пути. Так организационная система защищает саму себя от фатальных изменений.
Вместе с тем, организация нуждается в переменах в силу выше описанных обстоятельств. Это значит, что организация должна использовать встроенные механизмы преодоления нерешительности и распределения ответственности за реализацию выбранных направлений развития.
Если вы по каким-то причинам чувствуете, что полноценная возможностная стратегическая сессия пока не для вас, начните с локальной стратегической сессии или хотя бы с разговора о самом важном. Вы увидите, как начнёт высвобождаться энергия команды, как люди с воодушевлением начнут говорить. Это большое дело.
Евгений Печёрин