В процессе разработки стратегии, в ряду веера рассматриваемых стратегических альтернатив развития обязательно анализируется такой путь корпоративного роста как покупка других компаний. Приобретение компаний предоставляет бизнесу ресурсы этих компаний, их клиентуру и доступ к рынку, их бренды, их персонал, оборудование и бизнес-процессы.

 

На недавней стратегической сессии в одной из компаний о данной стратегической альтернативе делал доклад финансовый директор. Он презентовал длинный список соображений и критериев, исходя из которых компании следует строить свою стратегию приобретений. Приобретать следует предприятия со строго определенной бизнес-моделью, имеющие строго определенные показатели по активам и эффективности, владеющие долей рынка на целевых рынках компании в целевых регионах. Финансовый директор привел большой перечень потенциальных объектов приобретения и рассмотрел их сквозь призму этих критериев — выйдя на «шорт-лист» потенциальных приобретений из двух–четырех наиболее привлекательных целей.

 

Собравшиеся на стратегической сессии руководители компании с удовольствием рассмотрели все эти варианты, деловито обсудили, и затем группа сошлась в следующем мнении — стратегия приобретения других предприятий целесообразна. Нужно тщательно все взвесить и приступить к этой стратегии, имея в виду, что инвестиции потребуются большие, и риск в связи с этим значительный.

 

Но в этой точке развития разговора руку поднял инакомыслящий ИТ-директор компании и испортил собравшимся всю «малину». ИТ-директор привел следующие сведения:

 

Стоимость «Газпрома» — $850 млн. (при численности сотрудников 500 тыс. человек).

Стоимость «Сбербанка» — $1,05 млрд. (при численности сотрудников 300 тыс. человек.

Стоимость Uber — $68 млрд. (при численности сотрудников 6,7 тыс. человек).

 

Мораль этих сведений для присутствующих заключалась в том, что компании с традиционными бизнес-моделями — это активы второго сорта в современной экономике. Ценность кровли, стен и оборудования, прикрученного к полу, стремительно падает. Приобретать следует компании с цифровыми бизнес-моделями, компании, «находящиеся в облаке», а не в целевых регионах, как сказал диссидентствующий ИТ-директор.

 

Две недели назад автогигант «Форд» сменил генерального директора. В отставку ушел один из столпов американского автомобилестроения, человек, тридцать лет проработавший в компании. Ему на смену пришел молодой парень, проработавший в компании всего год, и руководивший микроскопическим направлением с нулевыми продажами. Что это за направление? Беспилотные автомобили.

 

Финансовые рынки отреагировали на это решение положительно.

 

Какую стратегию вы реализуете? Какие компетенции и активы вы приобретаете? Делаете ли вы ставку на то, что действительно будет ценным в наступающие десятилетия — или вы хватаетесь за вещи и процессы, которые вот-вот сойдут с бизнес-арены?

 

Алексей Пан