По итогам проведения стратегической сессии и формулирования стратегии перед компанией встает задача реализации задуманного. Реализация стратегии, в свою очередь, требует успешного претворения в жизнь не одного, но комплекса проектов развития, иначе говоря налаживания системы проектного управления — или, как мы ее называем, «проектного конвейера». При этом, у многих компаний либо уже есть в структуре проектный офис, который курирует выполнение стратегически важных проектов, либо подобный орган спешно создается под задачи реализации стратегии.
Встречаются различные варианты названий подобной структуры: отдел развития, отдел инноваций, корпоративный центр, офис стратегического менеджмента, внутрикорпоративный венчурный фонд, бизнес-акселератор. В нашей практике мы называем подобные структуры дирекциями по развитию.
Во главе подобной структуры, как правило, встает директор по развитию, или аналогичная фигура — директор по стратегии, директор по бизнес-процессам, руководитель корпоративного центра и т. п. Это главный человек в компании, отвечающий за реализацию сформулированной стратегии и за вывод компании на качественно иной уровень.
Вопрос на засыпку для подавляющего большинства компаний — какими навыками должен обладать подобный человек? Как правильно выбрать сотрудника на роль директора по развитию в вашем бизнесе? Кто должен заниматься развитием, что данный тип руководителя должен знать и уметь? Рабочий, но не всегда приемлемый вариант — это когда данную роль играет один из собственников компании. Более правильно назначить на данную позицию наемного менеджера. Независимо от того, кто конкретно будет играть эту роль в вашем бизнесе, каковы главные профессиональные и личностные требования к человеку, который ее исполняет?
Стивен Кови написал книгу о «семи навыках высокоэффективного человека». Мы, в свою очередь, на нашем авторском семинаре «Директор по развитию» раскрываем следующие «восемь навыков директора по развитию», которые открыли в своей практике:
- Выработка единого понимания целей через подготовку и проведение стратегических сессий.
- Формирование и актуализация документа «Стратегия».
- Формирование инфраструктуры проектного управления.
- Формирование новых управленческих привычек.
- Управление потоком постоянных изменений.
- Повышение зрелости ключевых бизнес-процессов.
- Выявление талантливых сотрудников на всех уровнях организационной структуры.
- Управление талантливыми сотрудниками на всех уровнях организационной структуры.
Помимо вышеперечисленных восьми «технических» управленческих навыков директор по развитию должен обладать так называемыми «предпринимательскими» компетенциями. Это навыки, связанные с инициативностью действий — такие как способность «действовать прежде, чем попросят, или вынудят обстоятельства», способность «лично идти на жертвы и тратить невероятные усилия, чтобы выполнить работу» и т. п. Критически важные черты характера, позволяющие человеку работать в условиях неопределенности, в условиях отсутствия готовых ответов на вопросы и отсутствия прямых указаний к действиям. Самый главный показатель наличия предпринимательских компетенций — это отказ от «поиска виноватых», от перекладывания вины на других. Директор по развитию не имеет права на оправдания.
Но помимо данных управленческих и личностных качеств на одном из проектов мы недавно столкнулись с еще одним значимым требованием к директору по развитию, о котором до этого не в полной мере отдавали себе отчет. Директор по развитию не должен упиваться властью над другими людьми. Директор по развитию, при всей его нелегкой доле — необходимости сдвигать «махину» из людей и процессов, добиваться изменения важнейших «привычек» или «заведенных порядков вещей» в организации — не может действовать авторитарно. Людям и так тошно и работать, и развиваться одновременно, а если тут еще и директор по развитию получил полномочия — и начал орать, требовать, бить каблуком по столу — пиши пропало. Директор по развитию должен быть лидером, умеющим увлекать людей. Он должен быть хирургом, способным сделать операцию без боли.
Иначе будет как с «портретом Дориана Грея» — организация отомстит директору по развитию за его управленческое насилие безобразным оскалом.
Как сдвинуть организацию с места и обеспечить изменение устоев без того, чтобы «ломать людей через колено»? Как воспитать ребенка без окриков и рукоприкладства? Это и есть главная дилемма, которую должен суметь разрешить в своей деятельности директор по развитию, главный вызов, на который он обязан найти ответ. Реализация или нереализация стратегии вашего бизнеса, развитие или неразвитие вашего бизнеса — целиком и полностью зависит от наличия или отсутствия в вашей команде человека с описанным составом профессиональных и моральных добродетелей.
Алексей Пан