В большом количестве компаний есть проблема с постановкой целей и задач. Люди, сотрудники часто просто не знают, что от них требуется и ожидается, и работают «вслепую». Естественно, ничего хорошего из этого выйти не может.

 

В одной организации есть проблема с внутренними коммуникациями. Люди — средние менеджеры — приходят с совещания с высшим руководством и на вопрос их сотрудников, что решили на совещании, только риторически плюются и ругаются. Средние менеджеры, получив информацию о приоритетах компании, «садятся на нее сиднем» и не передают дальше. Элементарно не ставят задачу своим сотрудникам. Люди работают в информационном и управленческом вакууме, в дезориентации.

 

Давно известно, что человек не столько злостно не выполняет задачу, сколько зачастую просто не знает, что и как ему следует делать. Постановка целей и задач — это половина дела.

 

Однажды на железной дороге мне рассказали историю. Пришел в цех новый сотрудник, отработал день, другой, третий. Наконец, попросил показать ему его должностную инструкцию. А ему в ответ: «А зачем тебе? Мы тебе говорим, что тебе делать, ты делай, зачем инструкция?».

 

Что если вы подозреваете, что у вас в компании, возможно, есть эта проблема — утаивание от сотрудников важной для работы информации, «скупая» постановка задачи либо отсутствие постановки задачи вовсе? Как выявить эту проблему, очертить ее — и затем перевоспитать свою организацию?

 

Обычно, компании хватают за «смартирование» целей — борьбу за то, чтобы руководители ставили перед своими подчиненными конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, срочные цели. Но один наш клиент, бывший военный, пошел дальше, и взялся внедрять в своей компании следующий военный регламент:

 

Командир обязан:

1. указать место, время, порядок построения, форму одежды и снаряжение, а также какое иметь вооружение и военную технику; при необходимости назначить наблюдателя;

1. проверить и знать наличие в строю подчиненных своего подразделения (части), а также вооружения, военной техники, боеприпасов, средств индивидуальной защиты и шанцевого инструмента;

1. проверить внешний вид подчиненных, а также наличие снаряжения и правильность его подгонки;

1. поддерживать дисциплину строя и требовать точного выполнения подразделениями команд и сигналов, а военнослужащими своих обязанностей в строю;

1. при подаче команд в пешем строю на месте принимать строевую стойку;

1. при построении подразделений с вооружением и военной техникой произвести внешний осмотр их, а также проверить наличие и исправность оборудования для перевозки личного состава, правильность крепления перевозимой (буксируемой) материальной части и укладки имущества; напомнить личному составу требования безопасности; в движении соблюдать установленные дистанции, скорость и правила движения.

 

Военнослужащий обязан:

1. проверить исправность своего оружия, закрепленных за ним вооружения и военной техники, боеприпасов, средств индивидуальной защиты, шанцевого инструмента, обмундирования и снаряжения;

1. аккуратно заправить обмундирование, правильно надеть и подогнать снаряжение, помочь товарищу устранить замеченные недостатки;

1. знать свое место в строю, уметь быстро, без суеты занять его; в движении сохранять равнение, установленные интервал и дистанцию; соблюдать требования безопасности; не выходить из строя (машины) без разрешения;

1. в строю без разрешения не разговаривать и не курить; быть внимательным к приказаниям и командам своего командира, быстро и точно их выполнять, не мешая другим;

1. передавать приказания, команды без искажений, громко и четко.

 

Но что если вы не уверены в том, что прямолинейное применение СМАРТ-целей или армейская дисциплина при отдаче приказов вам помогут? Что мы рекомендуем сделать в этой ситуации? Мы рекомендуем начать с того, чтобы заполнить простую анкету.

 

Мел Зильберман в своей книге, посвященной консалтинговым инструментам («Консалтинг: методы и технологии», «Питер», 2007), приводит «контрольный лист постановки задач». Необходимо обозначить состояние своей команды по десяти пунктам. По каждому пункту есть два практически противоложных утверждения, два «полюса» — и нужно оценить состояние своей команды и поставить соответствующую отметку на шкале от 0 до 5 баллов между этими полюсами.

 

Вот эти утверждения:

 

Я никогда не обсуждаю с командой поставленные цели и задачи	0  1  2  3  4  5	Я всегда подробно рассматриваю цели и задачи на совместном совещании с командой
Совещания, посвященные согласованию перспективных планов, проводятся не чаще, чем раз в году	0  1  2  3  4  5	Такие совещания проводятся по меньшей мере раз в три месяца
На этот год запланировано менее трех или более шести приоритетных целей	0  1  2  3  4  5	В этом году перед нами стоит от трех до шести приоритетных целей, которые могут быть реально осуществлены
Мы редко задумываемся о том, с помощью каких критериев мы будем оценивать наш будущий успех	0  1  2  3  4  5	У нас есть внятные показатели, позволяющие достоверно оценить будущие результаты
Мы редко собираемся с целью рассмотреть эффективность нашего труда	0  1  2  3  4  5	Эффективность работы коллектива либо является постоянным пунктом, стоящим на повестке дня, либо обсуждается довольно регулярно
Однажды установленные цели редко меняются, даже несмотря на изменившиеся обстоятельства	0  1  2  3  4  5	Когда возникают неожиданные обстоятельства, цели и задачи немедленно становятся предметом критического анализа
Четко прописанные обязанности существуют только для рядового персонала, но не для руководства	0  1  2  3  4  5	Каждый сотрудник (включая менеджера любого ранга) имеет четко обозначенный круг обязанностей
Перед командой часто ставятся недостижимые цели	0  1  2  3  4  5	Когда перед командой ставятся цели и задачи, действует основное правило — эти цели и задачи должны быть реально осуществимы
Мы редко задумываемся о том, насколько наши цели соответствуют целям и задачам организации	0  1  2  3  4  5	Частные цели и задачи всегда проверяются на соответствие общеорганизационным целям
Для того, чтобы выяснить, какими личными целями руководствуются члены коллектива, не предпринимается никаких шагов	0  1  2  3  4  5	Мы убеждены, что можем с уверенностью судить о личных мотивах своих сотрудников

 

По каким пунктам данного перечня у вас получились наименьшие баллы? Именно с этих пунктов и следует начать при улучшении процесса постановки задач в компании.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer