На прошедшем недавно очередном семинаре «Директор по развитию» Евгений Печёрин рассказал слушателям о главной компетенции директора по развитию, о том признаке, ориентируясь на который, можно выявить потенциального директора по развитию. Главное компетентностное требование, главный поведенческий индикатор, который говорит о пригодности того или иного человека к тому, чтобы играть роль директора по развитию в бизнесе — это не повышенная энергичность, не способность повлиять на людей, не целеустремленность. Родовая характеристика настоящего директора по развитию — это наличие такой устойчивой «вредной привычки» как чтение.
Чтение — это регулярное потребление новой информации и новых веяний. Чтение — это непрерывное получение свежих «разведданных» от самой лучшей разведывательной сети в мире — от человеческой культуры в целом. Чтение — это включенность в «большой разговор», в «большую стратегическую сессию» человечества.
Именно эта включенность позволяет творить «на переднем крае» того, что делает человечество в целом. Без нее человек остается немножко «маугли». Человек нечитающий, человек излишне практический — оказывается слишком ограниченным, он быстро попадает в «интеллектуальное рабство», в интеллектуальную зависимость к окружающим его людям, ведь он не имеет других источников информации кроме слов этих окружающих. Он оказывается слишком легковерным, слишком привязанным к своему времени и месту, словно крепостной крестьянин, ведь у него мало средств выхода за пределы своего круга. Он имеет доступ лишь к ограниченному составу точек зрения на вещи. Его действия часто оказываются морально устаревшими, шаблонными, провинциальными, идущими в «фарватере» изменений, но не направляющими эти изменения.
Проблема практика состоит в том, что он не может приподняться над жизнью и создать что-то новое.
«Но что делать с теми, кто читает, но ничего не делает?» — спросили из зала. Я уверен, что многие из нас вспомнят бесплодных читателей-мечтателей, которые витают в облаках, но которым мало что удается претворить в жизнь из своих стратегических замыслов. (Мы назвали таких людей, таких руководителей «арамисами» в нашей статье «Четыре мушкетера», написанной совместно с Екатериной Забелиной для сборника «Стратегические сессии, которые работают».) Дон Кихот борется с ветряными мельницами вместо того, чтобы иметь дело с реальной действительностью, которую он даже не способен увидеть и осознать, и потому его усилия во многом оказываются тщетны и безрезультатны.
Проблема теоретика в том, что он не может покинуть «башню из слоновой кости» и соприкоснуться с жизнью.
У нас в РКГ «Стратегии устойчивого развития» есть два ключевых слова, которые позволяют соединить мысль и действие. Это слова «гипотеза» и «эксперимент». Смысл чтения не просто в том, чтобы накапливать информацию. Смысл теории не просто в том, чтобы созерцать. Необходимо выдвигать гипотезы, или предположения о возможных улучшениях в деятельности. И затем необходимо проводить направленные эксперименты — и подтверждать, либо опровергать эти гипотезы. Нужно быть не просто теоретиком, но автором гипотез о том, какие улучшения возможны в практике. Нужно быть не просто практиком, но экспериментатором, активно пытающимся действовать по-новому.
Книги не являются «мертвыми», как думал Сократ. Книги — это активная, «взрывоопасная» интеллектуальная собственность, которая только кажется спокойно и смирно стоящей на полке. Книги суть новые гипотезы о том, что можно было бы сделать иначе. Стратегия — это не пустая теория. Стратегия — это «портфель гипотез», превращающийся в направленную серию экспериментов.
Дело в том, что «толстый курильщик» — есть такой мифический герой в менеджменте — не знает заранее, какой конкретно метод позволит ему «перебороть себя» и начать вести более здоровый образ жизни. Если бы толстый курильщик знал что делать, он бы это уже сделал, и уже бы был здоровым человеком! Толстый курильщих должен повыдвигать гипотезы о том, как он мог бы попытаться улучшить свое состояние. Затем толстый курильщик должен поэкспериментировать над собой, попробовать разные режимы двигательной активности, разные режимы питания и сна.
Питер Друкер сказал, что мы живем в экономике знаний, но, возможно, забыл добавить о том, как добываются знания. Знания сначала прочитываются в книгах в виде гипотез — и затем подтверждаются на практике в виде успешных экспериментов. Практики преисполнены презрения к теоретикам с их абстракциями; теоретики зачастую терпеть не могут практиков с их ограниченностью. Наладить взаимодействие между ними призван директор по развитию — с его систематическим чтением нового, с одной стороны, и с его систематическим «проектным конвейером» по воплощению этого нового, с другой стороны.
У читающего человека гораздо больше степеней свободы, он интеллектуально и морально богаче своего нечитающего коллеги — и, в конечном счете, материально богаче тоже. Он парит выше и видит дальше. Он действует точнее. У него более высокий вкус и «нюх». Он чувствует изменения, которые еще не произошли. Он слышит то, что не говорится. Он знает то, о чем не догадываются другие. Именно поэтому он «направляет развитие» (т. е. играет роль «директора по развитию»), а не является простым получателем и простым исполнителем этого развития.
Алексей Пан